Матрица направляющей политики (матрица привлекательности) GE/McKinsey

Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, — многофакторная модель анализа стратегичес­ких позиций конкретных бизнесов. В названии модели ука­зываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE — компания General Electric и консалтин­говая фирма McKinsey & Со.

Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45% американских компаний, входивших в спи­сок Fortune 500.

Матрица McKinsey — матрица формата 3х3, которая ис­пользуется для отображения и сравнительного анализа стра­тегических позиций различных бизнесов организации. Счи­тается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG— слишком упрощенное построение горизонтальной и вер­тикальной осей матрицы. В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофактор­ное измерение привлекательности рынка по данному кон­кретному бизнесу.

При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называе­мых «объективных материальных факторов» типа прибы­ли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и по­казатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на ры­нок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оцен­ка качества соответствующего менеджмента и т.д. Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной.

Существенное достоинство модели GE/McKinsey — это интегральная многофакторная оценка координат каждого бизнеса в конкурентном бизнес-пространстве

Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический инструмент стратегического управления су­щественно более богатым и мощным, а как модель бизне­са — значительно более реалистичной.

Один из главных конечных результатов применения моде­ли — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации. При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.

Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию бу­дущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Таблица 5. 1. Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели GE/McKinsey

Основное методическое описание модели GE/McKinsey сводится к следующему.

В матрице по оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (т.е. фактически это значимые факторы ее внешней среды), а по оси X— которые зависят от организации.

На начальном этапе применения модели GE/McKinsey для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до уровня 15—20. В таблице приведен один из вариантов 16 пара­метров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы.

Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям X, Y. Раз­мер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Рисунок 5.11 демонстрирует, что модель GE/McKinsey выделяет 3 типа стратегических пози­ций: первый тип — победитель, второй тип — промежуточный, третий тип — проигравший.

Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвести­рования, второму типу — средний, а третьему — низкий.

В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции. Крат­кие характеристики каждой позиции сводятся к следующему.

1. Победитель №1. Данная позиция характеризуется высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. По данному бизнесу организация, скорее всего, является ли­дером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса — сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

2. Победитель №2. Для позиции характерна высокая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвес­тирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

3. Победитель №3. Рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизне­са высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое опреде­ление наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальней­шему усилению конкурентного статуса.

4. Проигравший №1. Бизнесу в данной позиции присущи средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его разви­тие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствую­щего бизнеса.

5. Проигравший №2. Низкая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Биз­нес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите биз­неса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

6. Проигравший №3. Низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.

7. Промежуточный №1. Высокая привлекательность рынка, но низкий конкурентный ста­тус. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия — это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному биз­несу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия — падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

8. Промежуточный №2. Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэто­му и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень изби­рательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

9. Промежуточный №3. Низкая рыночная привлекательность, но высокая конкурентоспо­собность. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероят­ность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.

Если конкретная организация сумеет правильно позицио­нировать свои бизнесы по девяти клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из девяти позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использова­ния модели. При этом следует учитывать, что обширная практика при­менения модели GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие ти­повые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант ти­повых решений. Этот вариант представлен в таблице.

Таблица 5. 2. Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey

Модель GE/McKinsey имеет ряд существенных ограничений.

1. Конкурентный ста­тус конкретного бизнеса экстраполируется на весь рассматриваемый стратегичес­кий период. Но на практике в течение стратегического периода кон­курентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным обра­зом.

2. Организация преду­гадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры активно участвуют в создании будущего своими предприниматель­скими действиями, предлагая рынку новые продук­ты, внедряя новые технологии и т.д.

3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель организации, но при этом не дает ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, и как (опять же системно) перестраивать сло­жившуюся структуру бизнесов в условиях ограни­ченных ресурсов организации.

Каждая СБЕ позиционируется в соответствии с интегральными показателями собственной силы и привлекательности рынка. Пример таких показателей:

Рис. 5.10. Индикаторы силы стратегических бизнес-единиц и привлекательности рынка

Рис. 5.11. Матрица Привлекательности - СБЕ

Рис. 5.12. Стратегические указания, основанные на матрице направляющей политики.

Рис. 5.13. Возможности международного инвестирования на основе матрицы направляющей политики.

Матрица позволяет наглядно оценить положение бизнес-единиц в портфеле корпорации и выбрать стратегию по отношению к ним. Типовыми стратегиями являются сбор урожая и уход из мало привлекательных областей, дополнительный анализ стратегий в проблемных областях и выборочный рост или рост и инвестиции в областях привлекательных.