Диверсификация - расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта. Диверсификация связана с разработкой новых видов товаров / услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка товаров/услуг. Это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Простым объяснением этого термина может являться известная пословица «Не клади все яйца в одну корзину».При диверсификации большая часть прибыли компании обеспечивается, как правило, одним-двумя ключевыми видами деятельности. Стратегия диверсификации реализуется путем приобретения действующей компании, либо созданием новой компании, созданием совместного предприятия или стратегическое партнерство.
Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны возможности роста в осн. сфере деятельности компании, поскольку концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Однако по мере замедления роста компании диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Также диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других областях.
Цель диверсификации – повышение стоимости акций компании за счет того, что группа разнородных компаний в составе корпорации работает эффективнее, чем каждая из них работала бы самостоятельно; т.о., достигается эффект 1+1=3. Компания принимает решение о диверсификации, когда:1) рынок близок к насыщению;2) есть возможность достигнуть эффекта синергии;3) есть возможность обеспечить устойчивость компании;4) при усилении конкуренции;5) сужаются возможности развития текущего бизнеса;6) диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочнения ее конкурентного положения;7) можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли;8) диверсификация в новые отрасли позволяет сократить издержки производства;9) у компании есть финансовые и организационные ресурсы, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность. Критерии целесообразности диверсификации:1) Критерий привлекательности отрасли (обеспечивает приемлемую прибыль на вложенный капитал, наличие благоприятных конкурентов и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности).2) Критерий затрат на вхождение в отрасль (затраты на вхождение в отрасль не должны превышать потенциальную прибыль от работы в ней).3) Критерий дополнительных преимуществ (позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности, эффективно использовать имеющиеся ресурсы, напр., репутацию бренда). Стратегии диверсифицированного роста: (реализуются в том случае, если фирмы дольше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли): 1) Стратегия центрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса. Компания будет выпускать новый продукт только в том случае, когда технология производства нового продукта тесно связана с технологией производства старого и с компетенциями компании. 2) Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. Кратко: сопутствующий, непрофильный продукт, который позволит усилить позиции имеющемуся продукту + конкурентные преимущества.3) Стратегия конгломеративной диверсификации (совершенно новый продукт и новый бизнес). Фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже с производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегия развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка и наличии необходимых денежных средств. Существует 2 подхода к диверсификации – в родственные и неродственные отрасли. Родственная диверсификация есть стратегический подход: она позволяет использовать стратегические соответствия цепочек ценности для создания конкурентных преимуществ и достижения эффекта 1+1=3. О стратегическом соответствии между предприятиями или отраслями говорят если: - их цепочки ценности при объединении обеспечивают экономию на масштабе или снижение издержек за счет обмена технологиями, совместного использования производственных мощностей, системы распространения или имени, брендов;- существует возможность межфирменного переноса технологий, навыков, ноу-хау и других ресурсов;- можно совместно использовать имена компании или их бренды;- есть возможности для конкурентно значимого межотраслевого сотрудничества. Стратегия неродственной диверсификации обычно избирается, если у избранной компании или отрасли хорошие финансовые перспективы или если появляется возможность выгодно приобрести новое стабильное предприятие. Неродственная диверсификация представляет собой финансовый подход. Преимущества:
- распределение финансовых рисков по разным отраслям;- возможность быстрого увеличения прибыли;- несовпадение циклических колебаний в разных отраслях. Минусы стратегии диверсификации – стратегия затратная, рискованная и сложна в управлении.
20) Условия выбора стратегии интегрированного роста. Содержание стратегических альтернатив интегрированного роста. Стратегии интегрированного роста предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Обычно компания может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в тоже время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли.
Вертикальная интеграция – это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность «назад» - по направлению к поставщикам (когда важно качество поставляемого сырья, когда рынок стабилен, когда можно снизить затраты на транспортировку) и / или «вперед» - к конечному пользователю товара (когда важно быстро осуществлять доставку до потребителя, важен контроль за рынком). Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценностей) или частичную интеграцию (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценностей).
2 пути: компания создает собственные подразделения, которые охватывают другие звенья отраслевой цепочки ценностей либо поглощает компании, действующие в этих звеньях. Стратегия вертикальной интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентные позиции компании.
Вертикальная интеграция целесообразна, если: 1. у поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности; 2. поставляемые компоненты составляют основную часть в себестоимости конечного продукта; 3. необходимые технологические навыки проще всего освоить или получить, поглотив владеющего ими поставщика; 4. самостоятельное выполнение операций организацией способствует кардинальному улучшению качества товара, уровня обслуживания и т.д. 5. позволяет компании создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать основные операции, придать товару характеристики, повышающие его ценность в восприятии покупателя; 6.снижает зависимость компании от крупных поставщиков и продавцов; 7. менеджмент компании способен эффективно осуществлять управление при увеличении количества звеньев цепочки ценностей. Стратегические недостатки вертикальной интеграции: Главный недостаток стратегии верт-ной интеграции в том, что она глубже затягивает компанию в систему производственных отношений отрасли; 1) увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает компания, повышая тем самым риск. 2) заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения. 3) затрудняет баланс мощностей в каждом звене цепочке ценности. 4) требуются разные навыки и возможности. 5) Вертикальная интеграция с производителями компонентов может сократить производственную гибкость компании, увеличить время на разработку и выведение на рынок новых моделей. 6) Нет стимула к развитию у захваченных отделов.7) Принятие стратегических решений затормаживается.
Горизонтальная интеграция заключается в приобретении или слиянии с конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Условия целесообразности: получение большей доли рынка; эффект масштаба; получение конкурентных преимуществ и секретов поглощенных компаний; организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем; конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.
21. Определение понятия «конкурентное преимущество». Основные преимущества и риски стратегии дифференциации. Конкурентное преимущество (КП) – это положение компании на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы компании, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. КП, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии компании. Существует множество направлений достижения КП, но наиболее общими являются: - лидерство в издержках; - дифференциация продукции; - фокусирование;- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); - синергизм. Стратегии дифференциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Для успешной дифференциации компания должна изучать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создает отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. КП появится, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее КП. Успешная дифференциация позволяет компании:- назначить на свой товар или услугу более высокую цену и / или - увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей) и / или - повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые покупатели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).Стратегия дифференциации оптимальна, когда:- существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными; - потребности покупателей и способы использования товара разнообразны; - конкуренты избрали разные направления дифференциации;- отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара.Недостатки стратегии дифференциации:1) Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат и не дает ему новых преимуществ. 2) Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании.3) Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя. 4) Слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства 5) Отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатель сам заметит их. 6) Непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными.
