Корпоративная миссия, философия и видение организации.

Видение – это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах. Прим. видения «Стать лидирующим в мире поставщиком продуктов и услуг для автомобилистов» (Форд). Видение описывает широкие, активные стратегические намерения. Это образ, который бизнес должен поставить выше своих целей до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут. Необходимо довести стратегическое видение до всех сотрудников компании. Четко сформулированное видение вдохновляет сотрудников компании на достижение поставленных целей, ясно и четко определяет направление движения компании.

Миссия - что будет делать организация, чтобы приблизить видение. Роль миссии заключается в том, что она устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри и тех, кто воспринимает организацию извне. Констатация миссии облачает в конкретную форму корпоративное видение и взгляд лидеров на направление, намерение, ценности и стержневые компетенции организации. Для многих корпоративных лидеров она является жизненным элементом при любой попытке мотивировать сотрудников и дать им ощутить приоритеты фирмы. Прим. миссии: "Миссия Крайслера – удовлетворять покупателя. Мы достигаем этого с помощью инжинирингового совершенства, инновационных продуктов высшего качества и передовых услуг. И мы работаем как команда". В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Формулировка миссии содержит описание: Потребности покупателя, т.е. то, что надо удовлетворять. Группы покупателей, т.е. кто будет объектом обслуживания. Действия, технологии и знания, т.е. как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов. Философия организацииопределяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

Проблема согласования интересов отдельных групп влияния.Значительная часть решений любого хозяйственного объекта может рассматриваться как решения по согласованию интересов различных сторон, среди которых могут быть государство и общество в целом, контрагенты предприятия, различные группы внутри него и, наконец, отдельные люди. Напр., среди решений по согласованию интересов между предприятием и отдельными группами можно, в частности, назвать решения относительно а) организации вознаграждения (способа организации заработной платы, размера заработной платы, прямых способов учета участия сотрудников в результате деятельности фирмы и т.д.); б) косвенных методов учета участия сотрудников в результате деятельности фирмы; в) продолжительности и сроков рабочего времени; г) содержания труда, т.е. его структуры (содержания выполняемой деятельности) и процесса (последовательности выполняемых действий); д) взаимодействия отдельных элементов организационной структуры; е) продвижения по службе и роста профессиональной квалификации и т.д. Существуют четыре осн. стратегии согласования интересов. Стратегия согласования интересов "Проигрыш - проигрыш" в бизнесе распространена в наименьшей мере. В качестве прим.а можно привести установление демпинговых цен при завоевании рынка сбыта. Однако ее применение весьма ограничено, поскольку не только ведет к реальным потерям, но и для рассмотренного прим.а законодательно запрещено. Аналогичными недостатками обладает стратегия "Проигрыш - выигрыш", напр., сезонные распродажи, для которых характерно уменьшение спроса в их ожидании, снижение имиджа товаров. В связи с этим такая стратегия, как правило, носит временный характер. Область применения варианта "Выигрыш - проигрыш", несмотря на ее заманчивость, также достаточно узка. Напр., она может использоваться при монополии на рынке.

Наиболее эффективная стратегия"Выигрыш - выигрыш"практически никогда не может быть использована при наличии у контрагентов одной-единственной цели, поскольку выигрыш по ней одной стороны автоматически означает проигрыш другой. Если же целей несколько, то исходя из того, что контрагенты имеют собственные, в общем случае отличающиеся друг от друга приоритеты, т.е. разные степени важности каждой из целей, можно сделать так, что в результате уступок по одним направлениям и выигрышам по другим каждая из сторон будет чувствовать себя выигравшей. Методы разработки решений по согласованию интересов носят эвристический характер. Зависимости этих методов от того, кто является каждой из сторон, нет. В основном они определяются следующими факторами: 1. В равной ли мере стороны участвуют в разработке решения. Соответственно, могут быть выделены случаи, когда активной стороной является один из контрагентов или оба.2. Сколько целей каждой из сторон участвует в процессе согласования интересов и каков уровень их приоритетности. 3. Насколько разнородны цели и/или приоритеты представителей пассивной стороны. 4. Насколько велико множество возможных решений. 5. Можно ли привлечь к решению третью сторону. Доминирующим является первый фактор.

9. Стратегический анализ внешней среды. Метод матричного позиционирования угроз. Стратегический анализ внешней среды. Делят на две части: макроокружение (трудно казать влияние) и микроокружение (напрямую зависит от стратегии). Анализ внешней cpeды позвoляeт cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и paзpaбoтaть планы .

При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. PEST-анализ (уже есть Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовывалось как можно больше возможностей. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз ее положению. Метод матричного позиционирования угроз. Матрица SWOT – анализ внутренней- сильные и слабые стороны; внешней возможности и угрозы. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью (компетентность, финансы, квалификация, репутация, защищенность, технология, оборудование…), которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями (законодательство, политическое состояние, конкуренты, клиенты, поставщики…).

1.стратегия использования сильных сторон, для получения отдачи от возможностей во внеш среде. 2. стратегия строится, чтобы за счет появившихся возможностей преодолеть слабости организации. 3. стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. 4. стратегия, которая позволяет избавиться от слабости, и попытаться предотвратить угрозу.

2) Матрица угроз– для оценки степени влияния угроз на деятельность компании применяется метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Угрозы в полях ВР, ВК и СР, очень большая опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. в ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы в НК, СТ и BJI требуют внимательный и ответственный подход к их устранению Другие поля угрозы не должны выпадать из поля зрения рук-ва орг-ции. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

10. Цели и основные этапы портфельного анализа. Преимущества и недостатки матричного метода (на примере матрицы BCG и GE/McKinsey). Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Портфель компании должен быть сбалансирован.

Основные этапы портфельного анализа.1) Все виды деятельности, ассортимент продукции, необходимо разбить на СЕБ. И зафиксировать.
2) Определение относительной конкурентоспособности СЕБ и перспективы развития рынков. Сбор и анализ данных производится по следующим направлениям:
- привлекательность отрасли;
- конкурентная позиция;
- возможности и угрозы фирме;
- ресурсы и квалификация кадров.
3) Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4) Разрабатывается стратегия каждой СЕБ, хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы
5) Оценка бизнес - стратегий подразделений и СЕБ с точки зрения соответствия корпоративным стратегиям. Матрица «Рост — доля рынка» (BCG)
Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше - то в левую часть матрицы.Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег.
- Вопросительный знак (трудные дети) - высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в «звезду».- Звезда - высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;
- Дойная корова - низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;- Собака - низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий, но он не приносит денег либо дает очень низкую финансовую отдачу. Недостатки:- матрица не предполагает определенных стратегий;
- немногие компании могут использовать ее концепцию;
- матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;
- прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег;
- сильное упрощение ситуации;
- отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов;
- допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
- допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара; бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис;
- пренебрежение эффектом синергии между единицами бизнеса;
- высокая доля на рынке - не единственный фактор успеха Преимущества:- теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
- объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
- наглядность получаемых результатов и простота построения. Матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция» (McKinsey)Позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а другой осью — конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в отрасли.Оценка конкурентной позиции СЕБ:1) Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. 2) Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
3) Для каждой СЕБ определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
4) Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.«Успех»: фирма должна применять стратегию развития..
«Вопросительный знак»: могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции.«Доходный бизнес»: являются источником денег.«Средний бизнес»: не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. «Поражение»: следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.
Анализ данной матрицы подводит исследователя к следующему основному выводу: сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков»Недостатки:1) Выводы не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем2) Модель предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. 3) Оценка рыночной привлекательности (ось Y) основывается на предположении, что она отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников отрасли.
4) Модель рекомендует пользоваться такими стратегиями, которые выглядят весьма поверхностными5) Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна: во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов, во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.
6) Взаимодействие между СЕБ не рассматривается.