Управление предложением

Некоторые стратегии и инструменты, которыми пользуют­ся менеджеры на производстве, чтобы достичь соответствия спроса и предложе­ния, в сфере услуг неприменимы. Это объясняется следующими причинами.

Особенности согласования спроса и предложения в сфере сервиса.

Управление спросом и предложением в сфере сервиса транспортных средств

Проектирование процессов оказания услуг по маркетинговым и технико-экономическим критериям

Лекция 13

1. Большинство услуг производятся и потребляются одновременно. То естьневозможно в ожидании скорого повышения спроса произвести услугу за­ранее. Поэтому для большинства услуг невозможно создать запас, чтобы приспособиться к колебаниям спроса или неопределенности. Задержка вы­полнения заказа возможна в тех случаях, когда потребитель согласен ждать. Например, покупатель автомобиля, вероятно, подождет несколько недель, если предпочитаемая им модель со всеми желаемыми параметрами отсут­ствует в данный момент в партии агента по продаже. Однако при возникновении на АТС существенного отказа и необходимости его срочного устранения услуга по ремонту не терпит отлагательств.

2. Предельные возможности некоторых систем обслуживания не отличаются гибкостью. Объем деятельности производственных систем можно увели­чить на короткий срок, например, с помощью сверхурочных работ и допол­нительных смен. Некоторые фирмы по оказанию услуг тоже могут увели­чить объемы своей деятельности, продлив часы работы.

3. Спрос на многие услуги трудно прогнозировать. По сравнению со спросом на большинство товаров спрос на услуги предсказать намного труднее, а колебания спроса на услуги обычно более резкие и частые, т. е. они проис­ходят через более короткие промежутки времени. Одна из причин этого состоит в том, что решение о потреблении некоторых услуг обычно возни­кает спонтанно под действием обстоятельств. Другими словами, обычно люди не строят долгосрочных планов для потребления некоторых услуг. Спрос на некоторые услуги вообще не планируется. Все это очень затрудняет предсказание спроса. Другая причина заключается в том, что спрос на услуги бывает максимальным и минимальным; в некоторых сфе­рах, общественный транспорт и электроэнер­гетика, точки минимального и максимального потребления хорошо изве­стны и предсказуемы, в то время как в других услугах — нет.

4. Изменчивость времени обслуживания. Из-за разнообразия предлагаемых услуг, индивидуального характера услуг и индивидуальных потреб­ностей каждого клиента время, необходимое на обслуживание ожидаемого количества потребителей, трудно предсказать. Например, время обслужи­вания клиента в автосервисе сильно варьируется в зависимости от количества и видов обнаруженных неисправностей АТС и требуемых для их устранения операций. Это может привести к недооценке или переоценке необходимого объема деятельности. Единицы измерения необходимого объема деятельности также трудно определить.

5. Большинство услуг связано с местоположением. Так как услуги нельзя пе­ревезти, обслуживание должно быть возможно в нужное время и в нуж­ном месте. Для многоузловых фирм обслуживания это означает, что ког­да один пункт обслуживания переполнен клиентами, другой в это же время может быть недогружен. Когда такой дисбаланс происходит с това­рами, их можно перевезти из одного места в другое; однако потребителей услуг не так легко перевезти или они могут не захотеть переезжать в дру­гой пункт обслуживания.

1.2.Управление спросом

Управление спросом — это обычно сфера деятельности маркетинга. Для эффективного управления спросом самое простое и, вероятно, самое важное требование — знание, кто твои потребители и чего они хотят. На это простое тре­бование часто не обращают внимания. Предприятиям сферы сервиса нужно собрать демографические данные о потребителях, такие, например, как возраст, пол, до­ход и сфера занятости, а также сведения об их стиле жизни и потребностях или другие необходимые данные. Предприятие должно понимать, что служит мотивацией для покупки услуги потребителем. Сбор таких данных — нелегкое и недешевое занятие, и получение всех данных не всегда экономически оправдано. Однако любая информация о потребителе лучше, чем ее отсутствие.

Понимание клиентов и их потребностей поможет предприятиям определить, какие из рассмотренных в этой главе стратегий и инструментов будут наиболее эффектив­ны для управления спросом на их услуги. Например, снижение цен используется для переноса спроса на услугу с пикового периода на внепиковый. Однако если потребители — обеспеченные люди, нечувствительные к небольшим ценовым ко­лебаниям, эта стратегия может оказаться неэффективной! Хуже того, она может привести к восприятию услуги этими потребителями как услуги более низкого качества. Понимание клиентов и их потребностей также помогает определить различные составляющие спроса, когда они есть.

Знание клиентов и их потребностей необходимо, но недостаточно для эффектив­ного управления спросом. Менеджеры фирм по оказанию услуг должны также изучить природу и характер спроса, так как многие факторы, такие как погода и социальные, политические или спортивные события в обществе, сильно влияют на спрос на услуги. Одни из этих воздействий предсказуемы, другие нет. Понима­ние характера и поведения спроса требует данных, которые опять-таки не всегда легко и дешево собрать, но без этого невозможно эффективно управлять спросом. Очевидно, знание характера спроса не только поможет операционным менедже­рам выбрать правильную стратегию и повлиять на спрос, но также поможет эф­фективно управлять предложением услуги.

Спрос на услуги не находится под прямым контролем фирмы, оказывающей услу­ги. Он зависит от многих факторов, таких как цена, предложение и цены конку­рентов, уровень дохода потенциальных потребителей, доступность услуги и т. д.

Ценообразование. Эта стратегия наиболее очевидна: снижение цены увеличи­вает спрос на большинство услуг, а повышение цены — наоборот. Другой часто используемый метод ценообразования — краткосрочное изменение цены. Некото­рые предприятия предлагают свои услуги по ценам ниже нормы, чтобы перейти от пе­риода пикового спроса к внепиковому периоду. Цена может быть достаточно сильным стимулом для потребителей приобрести услугу в период низкого спроса, таким образом сглаживая резкость колебаний спроса. Пример такого примене­ния — снижение тарифа на перевозки на дальние расстояния.. Изменение периода пикового спроса важно для эффективного использования ресурсов, таких как рабочая сила и обслуживающие мощности. Если спрос не поддается регулированию, предприятие должно либо увеличить объем услуг, чтобы удовлетворить максимальный спрос, либо потерять потребителей, которые создают спрос в пиковый период. Первая альтернатива приведет к неэф­фективному использованию ресурсов: обслуживающие мощности и сотрудники будут простаивать во внепиковый период. Второй вариант может повлечь за со­бой снижение прибыли или даже несостоятельность компании.

Предварительные заказы и назначение приемов. Другая очень распростра­ненная стратегия управления спросом, используемая многими фирмами, заключа­ется в предложении своих услуг с помощью предварительных заказов или назначе­ния приемов. Это похоже на «создание запасов» спроса или на «отложенный» спрос на услуги. Такая практика подходит для услуг, которые недоступны в большом объеме, но высоко ценятся потребителями. Предварительные заказы и назначение приемов обычно создают постоянный уровень спроса и гарантируют, что спрос не превысит установленного лимита. Правда, человек, которому не уда­лось записаться на прием на ближайшее время, может и не обратиться больше в эту фирму. Но для клиентов такая практика тоже хороша. Возможно, главное пре­имущество — уверенность в получении услуги в назначенное время. Кроме того, потребитель экономит время: ему не придется ждать в очереди. Потребитель мо­жет не волноваться, получит ли он услуги и сколько времени придется провести в ожидании, а это избавляет его от стресса.

Сообщение информации. Иногда простое обращение к потребителям помога­ет снизить пиковый спрос. Вывески, реклама и сообщения о распродажах убежда­ют потребителей, что пользоваться, например, общественным транспортом лучше не в пиковый период.

Предложение дополнительных услуг. В автосервисе такими услугами могут быть услуги, не требующие значительных затрат времени и средств, например, подкачка шин, регулировка оборотов холостого хода и т.д.

В основе управления предложением лежит управление объемом деятельности предприятия сферы сервиса. Существует семь основных составляющих объема деятельности; людские ресур­сы, здания, оборудование, инструменты, участие потребителей и альтернативные источники объема деятельности.

Людские ресурсы. Людские ресурсы напрямую связаны с совокупным резуль­татом деятельности. Количество людей, уровень квалификации и набор навыков составляют главные факторы этого компонента. Высококвалифицированные ра­ботники, организованные в хорошо мотивированные группы и обеспеченные луч­шим оборудованием, могут сильно повлиять на производительность. Более того, если руководство превосходно, а работа сотрудников справедливо вознагражда­ется, то такое объединение факторов руководства и мотивации увеличивает объем деятельности. Кроме того, людские ресурсы — очень гибкий компонент объема деятельности. Легче нанять или уволить рабочих, чем купить или продать обору­дование. Сотрудники могут работать полное рабочее время, неполное рабочее вре­мя или сверхурочно. Рабочих можно обучить выполнять разнообразные задачи.

Здания. Здания необходимы, чтобы разместить сотрудников и оборудование. Некоторые услуги оказываются по телефону, по компьютерной сети, по почте или по воздуху, например, телевещание; в этих случаях потребители не будут оцени­вать здания и помещения. Однако многие фирмы принимают клиентов в зданиях, где непосредственно оказываются услуги.

Оборудование и инструменты. Хотя все, что касается оборудования, опреде­ляется при разработке системы поставки услуг и на стадии стратегического плани­рования, когда оценивается предполагаемая эффективность намечаемых капита­ловложений, иногда замена на простое, недорогое оборудование или модификация имеющегося оборудования может обеспечить рост производительности, а значит, расширить объем деятельности. Например, компания Sears ввела компьютерный терминал для обработки заказов покупателей в отделе каталогов, заменив ручное заполнение форм. В то же время компания ввела терминал, в который потребите­ли вводят номера своих домашних телефонов, после чего на экране появляется местонахождение их посылок. Каждый потребитель подходит к полке хранения, забирает посылку и подходит с ней к кассиру. Раньше служащий компании Sears должен был находить информацию о местонахождении посылки в рабочей карто­теке. Работу упростили и частично переложили на клиентов, но она стала выпол­няться гораздо быстрее.

Время. Время является компонентом в двух аспектах. Во-первых, объем дея­тельности можно изменить, изменяя соотношение между двумя периодами вре­мени или передвигая получение услуги на другой период. Особенно это касается обслуживания в периоды пикового спроса. Во-вторых, увеличение времени рабо­ты увеличивает и объем деятельности в определенный период.

Участие потребителей. Другой важный компонент объема деятельности для некоторых фирм — участие потребителей. Многие услуги предполагают частич­ное выполнение задачи потребителями. Например, клиент автосервиса участвует в процессе оказания услуги тем, что дает достоверную информацию о техническом состоянии своего АТС. При оказании других услуг потребите­ли выполняют только часть необходимой работы.

Альтернативные источники. Альтернативные источники объема деятельности бывают как внутренними, так и внешними. Внутренними источниками могут быть выведенные на время из эксплуатации станки или помещения, увеличение рабочих часов или числа смен. Внешним источником может стать выполнение ра­боты субподрядчиком или ее автоматизация. Лизинг ресурсов также предлагает различные альтернативы расширения объема деятельности.

Менеджерам фирм по оказанию услуг легче контролировать и регулировать пред­ложение услуг, чем спрос на них. Однако даже высокий контроль над предложе­нием услуг не гарантирует абсолютного соответствия спроса и предложения. Для увеличения или уменьшения предложения услуг можно применять различные стратегии, некоторые из них приведены ниже. Они основаны на умелом использо­вании одного или нескольких компонентов при изменении объема деятельности, а значит, и предложения. Не все эти стратегии подходят или оправданы для всех фирм сферы услуг, как и в случае управления спросом.

Изменение численности рабочей силы. Эту стратегию можно эффективно при­менять в среднесрочной перспективе, т. е. в течение планируемого периода от 3 до 12 месяцев. Прогнозируя повышение или понижение спроса, менеджеры постепенно увеличивают или сокращают штат сотрудников. Также, зная сезонные точки макси­мума и минимума спроса, предприятия могут нанять персонал на сезон. Главный недоста­ток этой стратегии — высокая стоимость найма, обучения и увольнения сотрудников, а также трудность формирования приверженности к предприятию среди сотрудников.

Перекрестное обучение сотрудников. Большинство услуг включает выпол­нение нескольких задач, спрос на каждую из которых не может быть всегда оди­наковым. Обучение сотрудников выполнению заданий, отличных от их обыч­ных обязанностей и полномочий по обслуживанию клиентов, помогает увеличить производительность в' период пикового спроса. Эта стратегия имеет и другие пре­имущества: она помогает сотрудникам развиваться, получая дополнительные на­выки, и уменьшает рутинность, неизбежную при выполнении изо дня в день одной и той же работы.

Работники с неполной занятостью. Многие ПАС сегодня рассчитывают на сотрудников с неполной занятостью, которые составляют значительную долю их потребности в рабочей силе. Наем сотрудников с неполной занятостью подходит лучше всего, когда ежеднев­ная потребность в рабочей силе для оказания услуг имеет ясный и четкий харак­тер. Ис­пользование рабочих с неполной занятостью, когда оно оправдано, придает ПАС значительную гибкость в случае изменения объема деятельности и позволяет ме­неджерам лучше контролировать предложение услуг.

Увеличение участия потребителей. Как уже упоминалось, потребители могут быть ценным источником рабочей силы при поставке услуги, и некоторые ПАС разумно используют этот источник.

Аренда оборудования. Оборудование — важный компонент объема деятель­ности при оказании многих услуг. Значит, чтобы увеличить объем деятельности, недостаточно только увеличить число сотрудников. Рост занятости обычно сопро­вождается ростом производительности оборудования. Когда потребность в уве­личении занятости временная, покупка оборудования экономически не оправда­на. В таких случаях предприятие может арендовать или взять в лизинг необходимое оборудование.

Расширение или реконструкция зданий. Часто производительность можно увеличить, просто переехав в помещение с лучшей планировкой или разработав лучшую схему расположения оборудования в старом помещении. Лучшее осве­щение, кондиционирование и система отопления способствуют производительно­сти, а значит, расширяют объем деятельности.

Автоматизация. Автоматизация задач, выполняемых человеком, в производ­ственной сфере применяется уже много лет. Главные преимущества автоматизации заключаются в сравнительно низкой себестоимости, высоком объеме и стабильнос­ти выпуска, а значит, в более высоком качестве продукта. Автоматизация услуги не всегда желательна, так как она обычно обезличивает услугу. Однако в некоторых случаях скорость и более низкая себестоимость наряду с другими преимуществами делают автоматизацию весьма привлекательной.

Увеличение времени обслуживания. Некоторые фирмы могут увеличить объем своей деятельности, продлив часы работы при определенных обстоятель­ствах или в период увеличенного спроса.

Улучшенное календарное планирование. Впечатляющего роста возможнос­тей можно добиться, если улучшить календарное планирование деятельности персонала. Наука управления предлагает средства, которые могут оптимизиро­вать график работы персонала