Одним из ключевых моментов является поиск идеи проекта.
Любое предприятие, если оно хочет уцелеть в стихии рыночной экономики, постоянно должно реализовывать новые проекты, в противном случае ей грозит банкротство.
Любой проект начинается с какой-то идеи, поэтому важно определить факторы и создать условия мотивации появления новых идей. К таким факторам относят:
Ø инициативу предпринимателей;
Ø избыточные финансовые ресурсы;
Ø неудовлетворенный спрос;
Ø реакцию на административное давление;
Ø интересы кредиторов.
Основные источники идей условно могут быть разделены на две составляющие: внешние и внутренние (рис. 3.2).
Рис. 3.2.Основные источники идей
С момента появления идеи проекта эксперт-аналитик проекта должен провести дополнительную экспертизу и по ее результатам подготовить заключение о целесообразности дальнейшей работы по реализации идеи. Заведомо неприемлемые идеи должны быть отклонены.
Успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры. Наиболее часто используются функциональная и проектная структуры.
В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей подразделений, выполняющих порученные им функции (рис. 3.3).
Преимущество функциональной структуры является повышение эффективности деятельности аппарата управления за счет углубления профессиональной специализации работников.
Недостаток — проблема межфункциональной координации, решить которую может руководство высшего уровня, а оно чаще всего перегружено. Использовать такую структуру рекомендуется в тех организациях, для которых характерен устоявшийся стабильный режим работы, малая зависимость от внешней среды, неизменный характер специализации производства, последовательный темп развития организации.
Рис. 3.3.Функциональная структура управления
Для управления реализацией сложных или больших проектов наиболее эффективной организационной формой является проектная структура управления, под которой понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и другими ресурсами, выделенными для обеспечения процессов проектирования, строительства (реализации) и внедрения проекта в заданные строки и с высоким качеством (рис. 3.4).
В этом случае для решения поставленной задачи создается специальная группа, которая после завершения работ по проекту распускается, при этом персонал возвращается в свои специализированные подразделения. Для решения перспективных задач в организации создается специальное подразделение по стратегическому менеджменту, а управляющий проектом сосредоточивает свое внимание на выполнении конкретных задач.
Рис. 3.4.Проектная структура управления
Управляющий проектом — это главная фигура в процессе реализации проекта. Он представляет интересы заказчика, наделяется соответствующими полномочиями, несет ответственность за эффективное использование выделенных ресурсов и конечные результаты
Основными функциями управляющего проектом являются:
1. Участие в оценке жизнеспособности проекта;
2. Выбор проектировщиков и подрядчиков;
3. Организация предпроектных работ;
4. Контроль за ходом разработки проектно-сметной документации;
5. Подготовка документов для заключения контрактов;
6. Участие в составлении всех планов;
7. Оформление договорных отношений с подрядчиками;
8. Контроль за ходом и качеством выполнения работ в процессе реализации проекта;
9. Участие в сдаче проекта в эксплуатацию и анализ его функционирования.
Эффективность деятельности управляющего проектом во многом зависит от состава всей команды управления проектом.