Корпоративное управление как система возникло в связи с разделением функций владения (акционеры) и управления (наемные менеджеры). Корпоративное управление означает систему взаимодействия акционеров и менеджмента компании. Хорошее корпоративное управление означает соблюдение интересов всех акционеров - собственников компании и повышение ее прибылей.
В 1990-е годы понимание важности принципов хорошего управления для развития экономики привело ряд стран к разработке Кодексов корпоративного управления, следование которым должно повысить инвестиционную привлекательность компаний.
В рамках внутреннего корпоративного управления проводится исследование и анализ существующей системы управления, разработка концепции управления (системы взаимоотношений) между основной компанией и дочерними (зависимыми) обществами. В рамках разработанной концепции готовятся внутренние нормативные документы (внутренние стандарты), закрепляющие взаимоотношения обществ. Данные внутренние документы регулируют вопросы:
- участия дочерних обществ в уставных капиталах или фондах иных организаций;
- порядка проведения общих собраний учредителей (акционеров);
- компетенции советов директоров и исполнительных органов дочерних обществ;
- дивидендной политики дочерних обществ;
- положения о работе представителей основной компании в дочерних обществах;
- иные вопросы.
Сущность системы внешнего корпоративного управления составляет совокупность правил (Кодекс), которые позволяют потенциальным инвесторам получить полную и ясную картину о том, какими принципами руководствуется компания в своей деятельности, какова степень эффективности работы компании и ее руководства, с тем, чтобы в сжатые сроки и без значительных затрат принять решение о том, вкладывать в нее свой капитал или нет. Документ имеет рекомендательный характер и включает в себя основные процедуры и правила, которые должны соблюдаться на рынке, если компания хочет следовать практике корпоративного управления.
Основу содержания Кодекса корпоративного поведения составляют правила, регулиру-ющие организацию, принципы и технологию деятельности совета директоров, который рассматривается как основной и наиболее действенный орган корпоративного управления. Совет директоров рассматривается также как основной орган, предназначенный для пред-ставления и защиты интересов владельцев компании.
В Кодексе корпоративного поведения закрепляются также правила и процедуры, обеспечивающие акционерам компании доступ к информации о деятельности компании. Уделяется внимание рекомендациям по подготовке и проведению собраний акционеров. При этом акцент делается на закреплении правил и процедур, которые должны обеспечить реальное участие акционеров в принятии решений по важнейшим аспектам деятельности компании (обеспечение принципа «одна акция – один голос»); предварительное предоставление акционерам всей необходимой информации по вопросам, включенным в повестку дня; предоставление возможности акционерам голосовать через своих представителей; условия использования процедуры кумулятивного голосования; утверждение общим собранием кандидатур высших менеджеров и размера их вознаграждения.
Принято считать, что вопросы корпоративного управления интересны только для открытых акционерных обществ, акции которых обращаются на фондовом рынке. На самом деле стандарты хорошего корпоративного управления могут сильно повысить стоимость любой компании. В современной мировой экономике качество корпоративного управления превратилось в один из важнейших факторов стабильности предприятий
В последнее время получает распространение результативный и эффективный метод управления предприятием – безбюджетное управление. Основная идея концепции безбюджетного управления – работу с бюджетами в корпорации следует отменить, то есть процесс бюджетирования, применяемый в настоящее время (см. раздел 5.2, стр. 108).
Безбюджетное управление (beyond budgeting) состоит из альтернативных, взаимоувязанных процессов, с помощью которых осуществляется поддержка относительно целевых заданий и вознаграждений, непрерывное планирование, предоставление ресурсов по требованию, динамическая координация в масштабе предприятия, а также широкий набор многоуровневых механизмов контроля.
Безбюджетное управление исходит из того, что цель заключается в непрерывном совершенствовании и улучшениях. Только это приводит в конечном итоге к максимизации прибыли, а значит, в таком виде цель и должна согласовываться с исполнителями. Постановка цели в виде эталонного ориентира предполагает и изменение подхода к реализации целей, предоставлению ресурсов и оценке результатов. Исполнителям предоставляется значительная свобода действий в рамках согласованных принципов управления и стратегических ограничений, при этом они получают доступ к ресурсам по мере возникновения потребности. Такой подход к предоставлению ресурсов означает, что приоритетом в их распределении будут ожидания от результата в конкретных сложившихся условиях, а не закрепленные бюджетом цифры, подготовленные на основании допущений годичной давности.
Компании могут перейти к управлению без излишних акцентов на системе бюджетного контроля и ограничений следующим образом.
Вначале следует установить целевые ориентиры. При этом, чтобы обеспечить максимальную результативность работы, имеет смысл закладывать именно завышенные ожидания. Очень важно, чтобы заданные ориентиры не рассматривались как фиксированное задание. В противном случае менеджеры не будут брать на себя дополнительные риски, связанные с достижением таких целей.
Чтобы обеспечить успех компании, планирование должно стать постоянным и всесторонним, базирующимся на скользящих непрерывных прогнозах. Для этого значительная часть стратегических обязанностей должна быть передана на более низкие уровни. При соблюдении заранее согласованных параметров менеджеры среднего звена получают широкие полномочия по инициации и авторизации расходов.
Имеется три основных фактора-источника конкурентного преимущества при безбюджетном управлении:
1) сокращение затрат денег и времени квалифицированного персонала на процессы планирования в оперативном контуре управления.
2) являвшийся основным аргументом для обоснования целесообразности реинжини-ринга процесса планирования – бюджеты все равно невозможно исполнить (они пересма-триваются через 1-2 месяца после шестимесячной разработки самих бюджетов) – обсто-ятельства на «рынке покупателя» непредсказуемы и быстро меняются; компания должна проявлять гибкость, которой часто мешают именно жесткие параметры бюджета. Это не-материальный фактор, открывающий перспективы инициативам персонала по быстрому реагированию на неожиданные и не предусмотренные в бюджете рыночные благоприят-ные возможности или угрозы;
3) автоматическое использование эффекта синергии (это когда 2+2=5, применительно к прибыли предприятия: прибыль системы бизнес-единиц предприятия больше, чем простая сумма прибылей всех этих бизнес-единиц по отдельности).
Для реализации модели принимаются во внимание следующие основные аспекты:
3) скользящее стратегическое планирование, которое позволяет вносить корректировки в стратегические планы по окончании определенного временного периода;
4) включение нефинансовых критериев качества работы в оперативный план;
5) возможность выбора решения в рамках бизнес-системы предприя-тия между краткосрочными целями, ориентированными на получение прибыли, и долгосрочными це-лями, ориентированными на инновационные технологии, становится достаточно транспарентной для эффективного управления предприятием;
6) с одной стороны, доведение четких целей «сверху-вниз», с другой –децентрали-зованный характер текущего планирования;
7) использование информационных систем планирования и управления эффективностью.
