Организационные отношения в системе менеджмента

Организация— это процесс создания структуры предприятия, которая дает воз­можность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них явля­ется деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другим аспектом устройства организаций являются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организацион­ный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование (от лат. «delegare» — посылать в качестве делегата; уполномочивать) означает передачу решений задач управ­ления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий [11]

При этом полномочия — это ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных делегированных ему уп­равленческих задач. Ответственность — это обязательство выполнять
эти задачи.

Делегирование означает передачу только полномочий, а не ответственности. Руководитель, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но именно он остается ответственный за удовлетворительное завершение работы. Полномочия делегируются должности, а не работнику, который занимает ее в данный момент. Когда исполнитель меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Имеются две концепции про­цесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концеп­ции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Другую сформулировал Честер Барнард, который назвал её концепцией принятия полномочий. Он определил полномочия как информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признает существова­ние такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия.

Внутри органи­зации пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно они предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полно­мочиями, имеет право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в тех преде­лах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. По­скольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями я ответственностью, т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это определяет суть принципа соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Большая ответственность означает рост объема работы и риска для лица, принимающего ее. Увеличение объема работ требует большего вознаграждения. Но во многих организациях четко выраженные желания расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования. Исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может отрицательно повлиять на попытки распределить полномочия.

Для вознаграждения работников могут использоваться любые формы: дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус, комфортабельные условия работы. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Кроме того, для высшего руководства важно создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В российских компаниях существуют проблемы распределения полномочий. В нашей культурной среде пределы формальных пол­номочий часто нарушаются благодаря произволу пер­вых лиц компаний и неформальным отно­шениям, свойственным российской реальности. А неяс­ность и размытость полномо­чий является одним из условий негатив­ного результата делегирования. Кроме того, российские руководители стремятся все держать в своих руках из сообра­жений безопасности (утечка фи­нансовой и иной информации мо­жет отрицательно повлиять на результаты деятельности компании).

При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой задачей построения организации является деление работ по вертикали.

Решение о том, на каком уровне иерархии структуры должны приниматься и решения, принадлежит высшему руководству организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Централизация управления представляет собой взаимосвязь прав и ответствен­ности по принятию решений на определен­ном высшем уровне организации. Децентрализация управления — это передача прав и ответственности по принятию решений с высших уровней управления на низшие.

Оценить степень централизации можно с помощью следующих характеристик:

1.Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации.

2.Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации.

3.Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Считается, если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация является децентрализованной.

4. Степень контроля за работой подчиненных. В децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчи­ненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется на достигнутые результаты.

Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональной взаимо­связи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет расширить ини­циативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев во многом связана с компетентностью ее руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производ­ственной деятельности. Вместе с тем эта система требует высокого уровня координа­ции и контроля.

Каждая фирма разделена на ряд независимо действующих звеньев. Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют линейные связи, т. е. отношения между руководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вершины до основания. Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответственность за координацию работ всех сотрудников. На ли­нейных отношениях формируется принцип единоначалия: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем.

Специфика связей внутри фирмы определяет ее общее конструктивное построение. Различают пирамидальные (вертикальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры. Пирамидальная структура требует большого числа уровней координации по отношению к числу работающих. В плоских структурах меньше уровней, поэтому число координаторов меньше по отношению к числу подчиненных. При вертикальной системе организации требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Плоские структуры более эффективны в условиях быстрого изменения ситуации внешней среды.