Целеполагание и оценка ситуаций

Цель — это конкретное состояние или желаемый резуль­тат, к которому следует стремиться. Целеполагание — процесс формирования целей и их взаимоувязки. Целепола­гание — важнейший этап планирования деятельности организации. Неправильно поставленные цели сни­жают эффективность организации и нередко являются причиной ее ликвидации.

Цели устанавливаются на основе принятой системы ценностей. В этом смысле ценности — первичны, цели — вторичны. Ценности формируются опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности направляют и ориентируют менеджеров, когда они сталкиваются с необходимостью принятия стратегических решений.

Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь признание в обществе. Поэтому здесь, как нигде, важно выполнить условие народной мудрости: «Семь раз отмерь – один раз отрежь». Независимо от того, производит ли компания продукцию или только начинает свой бизнес , сначала целесообразно ответить на следующие вопросы:

1. Каким бизнесом хочет заниматься компания ?

2. Какие потребности целевого сегмента компания будет удовлетворять?

3. Каковы характеристики целевого сегмента?

4. Какие меры предпримет компания для достижения поставленных целей?

От ответов на данные вопросы во многом будет зависеть стратегия, вырабатываемая компанией. Одновременно с этим необходимо начать работу по формированию определенного имиджа своего предприятия. Поэтому можно выделить два направления по позиционированию компании на рынке:

 определение стратегических направлений деятельности и формирование миссии компании;

 формирование имиджа компании в деловых кругах и в глазах общественности.

Как показывает опыт работы предприятий в условиях рыночных отношений, для большинства из них актуальной проблемой является обеспечение длительного существования на рынке. Только немногие компании добиваются успеха в условиях интенсивной конкуренции. В чем их преимущество и за счет, каких ключевых факторов они добиваются успеха? Во-первых, правильно определены потенциально значимые цели, которые должны быть реализованы в рыночных условиях. Во-вторых, обеспечивается концентрация ресурсов на решении поставленных проблем. В-третьих, формируется привлекательный имидж компании и обеспечивается высокая компетентность в принятии решений.

Основная общая цель компании – четко выраженная причина её существования – обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Структурно миссия может быть представлена в следующем виде:

1. характеристики целевого рынка, на котором действует фирма;

2. товар, который фирма предлагает целевому сегменту;

3. условия выживания фирмы на рынке;

4. границы экономического пространства, в котором действует фирма;

5. условия взаимодействия с органами власти, с экономическими партнерами и конкурентами;

6. правила кадровой политики фирмы;

7. гарантии качества деятельности фирмы

Эффективность целеполагания можно определить как эффект, который приходится на единицу ресурса, затрачиваемого для достижения цели. Если бы цель была единственной, или если бы достижение одних целей не влияло на достижение других, эффективность зависела только от экономичности исполь­зования ресурсов. На практике решение проблем требует дос­тижения множества целей, увязанных в иерархическую систему соподчинений и взаимовлияний, называемую деревом целей. Частные цели обеспечивают достижение главных целей и по отношению к ним выступают как средства. В такой системе достижение одних целей способствует или мешает достижению других. Как следствие, использование ресурсов, а значит, и эффективность зависят от взаимосвязи целей друг с другом (от их ориентации в пространстве и во времени) и, в особенности, от противоречий между целями .

Для повышения эффективности целеполагания необходимо:

 минимизировать противоречия целей;

 в случае противоречивых целей отдать приоритет целям бо­лее высокого порядка;

 организовать цели так, чтобы достижение одних способство­вало достижению других;

 обеспечить адекватность средств целям.

Цели организации должны обладать рядом характеристик:

 соответствовать системе ценностей, принятых в организации;

 обладать ориентацией во времени ;

 быть достижимыми, то есть соответствовать возможностям организации по ресурсам или другим факторам;

 обеспечиваться адекватными ей средствами;

 сложные цели должны быть структурированы и формировать дерево целей, отвечающее требованиям эффективности.

Цели, которые обладают вышеперечисленными качест­вами, более эффективны, чем те, у которых они отсутствуют.

Деятельность предприятия является своеобразным компромиссом требований, выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся собственники предприятия, высший менеджмент, работники предприятия, потребители, поставщики ресурсов, контрагенты, органы власти и управления, общество в целом. Предприятие можно считать стабильным только в том случае, когда соблюдается одно из двух условий: 1) общие цели предприятия являются объединением целей заинтересованных сторон; 2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением целей всей системы [3 ]. На практике эти условия не всегда соблюдаются. Между требованиями, а соответственно и целевыми установками, декларируемыми различными сторонами, существуют определенные отношения, которые могут быть: 1) независимыми; 2) конкурирующими (конфликтующими); 3) взаимодополняющими . Именно наличие в системе целевых ориентиров конфликтующих целей является одним из основных факторов нестабильности предприятия. Причем степень нестабильности, возникающей по этой причине, прямо пропорциональная масштабам деятельности предприятия. Кроме того, официально заявленные и реально преследуемые цели могут существенно отличаться.

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Стратегия представляет собой детальный комплексный план уп­равленческих действий, предназначенный для того, чтобы обес­печить достижение долговременного успеха предприятия. Раз­работка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Стратегическое планирование является инструментом, помо­гающим в принятии управленческих решений при проведении нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ре­сурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организацион­ное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обес­печение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и успех в длительной пер­спективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия страте­гического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям . Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающей среды.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для учета сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на развитие стратегического мышления менеджеров и повышение их квалификации.

Ответственность за правильную разработку стратегии несет высшее руководство фирмы. Стра­тегическое планирование требует высокой ответственности, мас­штабных действий менеджеров.

Оперативное (тактическое) планирование имеет дело с рас­пределением ресурсов организации для достижения стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и является предметом ответственности среднего и низшего управленческого эвена. Основной вопрос перспективного планиро­вания — чего хочет в будущем добиться организация. Оперативное планирование конкретизирует то, каким образом, какими путями организация намерена достигнуть подобного состояния. Разница между перспективным и оперативным планированием — это раз­ница между целями и средствами их достижения.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособ­ных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успеш­ное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных це­лей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа дейст­вия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывав­шихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она, и будет развиваться.

Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т. е. общей и единовремен­ной), а может — последовательной [6].

Следовательно, существует два типа стратегии:

 прямая (или це­ленаправленная);

 косвенная (или стратегия последовательного внед­рения).

Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достиже­ния как способ воплощения мысли. В фирмах этого типа менеджеры сочетают различные подходы к формулировке стратегии.

Косвенная стратегия, напротив, является способом реагирова­ния на внешние воздействия. В большей или меньшей степени каж­дая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влия­нию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана.

Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют свои усилия на разработку прямой стра­тегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее раз­работки, а затем переключаются на стратегию последовательного вне­дрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий.

Обе стратегии широко применяются, однако особо стоит выде­лить прямую, поскольку она, как правило, обеспечивает более высо­кие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдель­но почти невозможно. А вот удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как правило, залог полного успеха. Любая стратегия формулиру­ется на четырех различных уровнях в иерархии процесса принятия ре­шений.

1. .Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятель­ности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

4. Операционная стратегия ( стратегия для ос­новных структурных единиц: заводов, торговых регио­нальных представителей и отделов ).

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная страте­гия распространяется на всю компанию, охватывая все направ­ления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности..

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий [15].

1. Действия по достижению диверсификации. Первой пробле­мой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышлен­ности будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобретения су­ществующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенци­альными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограни­чиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.

2. Мероприятия по улучшению общих показателей работы в тех отрас­лях, где уже действует фирма. По мере укрепления пози­ции компании в выбранных отраслях корпоративная стра­тегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны приниматься в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общий план управления диверсифици­рованной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее пер­спективных предприятий; обеспечение нормального функ­ционирования основных сфер деятельности; проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных на­правлениях; отказ от непривлекательных сфер бизнеса.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характе­ром работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими аналогичными условиями, компания достигает пре­имущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возмож­ность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности. В результате, можно снизить общие из­держки, повысить конкурентоспособность продукции или услуг компании. Чем сильнее связь между различными направ­лениями деятельности компании, тем больше возможностей для формирования конкурентных пре­имуществ.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании от­личаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необ­ходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпо­ративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривле­кательных отраслях. Ограничение свободы на инвестиро­вание в непродуктивное производство позволяет выделить финансовые ресурсы на приобретение новых привлекательных компаний.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей среднего и низшего звена управления. Важ­нейшие стратегические решения рассматриваются и принимают­ся Советом директоров корпорации.

Термином "бизнес-стратегия" обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей ра­боты в одной конкретной сфере деятельности. Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной от­расли, в экономике в целом, в политике и в других зна­чимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, ры­ночных подходов, которые могут сформировать прочное преиму­щество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуаль­ных в данный момент.

Деловая стратегия включает в себя любые меры, которые руководство сочтет целесообразным предпри­нять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные фак­торы, демографию и запросы покупателей, новые законопроек­ты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии разви­тия событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования.

Разработка деловой стратегии, дающей прочное конку­рентное преимущество, имеет три момента:

 решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борь­бу;

 разработка такого комплекса маркетинга продукции, который способен привлечь целевого покупателя и выделить компанию из числа других конкурентов;

 нейтрализация конкурентных мер противников.

Стратегия конкуренции, как правило, бывает одно­временно атакующей и оборонительной — некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурен­тов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подхода­ми являются: 1)производство продукции с низкими из­держками; 2) использование стратегии дифференциа­ции, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, не­обычно высокая потребительская ценность; 3) стратегия концентрация внимания на неболь­шом сегменте рынка путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для формирования конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производ­ственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это является основой конкурентного преимущества компании, так как представляет собой специ­фический опыт работы и навыки, которыми не обладают конку­ренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за конкретное направление бизнеса. В диверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут нести допол­нительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.

Термин "функциональная страте­гия" относится к управленческому плану действий отдельного подраз­деления или ключевого функцио­нального направления внутри опре­деленной сферы бизнеса. Корпорация нужда­ется в такой стратегии для каждой основной производственной еди­ницы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.

Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключа­ется в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособ­ности компании. Кроме этого, значение функциональной стра­тегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работа­ет в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсу­ждает основные вопросы с главами других подразделений.

Операционная стратегия относится представляет собой конкретные стратегические инициативы в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оператив­ных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилакти­ческий ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная от­ветственность за разработку опе­рационных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Под стратегическим планом предприятия принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достиже­ния, сформулированных на различных организационных уров­нях управления различными менеджерами.

Основными элементами процесса стратегического планирова­ния являются: формулирование миссии и целей предприятия, анализ угроз и новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его кон­курентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии.

Миссия является общей целью предприятия, определяющей причину и назначение его сущест­вования. Миссия определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стра­тегий на различных организационных уровнях.

Цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы цели стали значимой частью процесса планирования и определяющим фактором стратегического управления предприя­тием при достижении желаемого результата, необходимо четко сформулировать этот результат.

Анализ внешней среды представляет процесс, посредством кото­рого разработчики стратегического плана контролируют внеш­ние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить новые возможности и угрозы для его развития.

Основными задачами анализа окружения являются:

 изучение тенденций общественных процессов, которые могут использоваться в новой стратегии предприятия;

 выявление стратегических ключевых проблем развития спроса на рынке и выявление слабых сигналов будущего спроса;

 выявление данных для начала реализации стратегии ограничения или прекращения деятельности центров прибыли.

Анализ окружения проясняет потенциальные проблемы, которые предприятию необходимо решить в настоящее время и в предстоящий период. Для этого необходимо реализовать четырехшаговую процедуру:

 определить объем информации, необходимой для формирования полного банка данных о ситуации на потенциальном рынке;

 создать систему поиска и мониторинга этой информации для маркетинговых исследований;

 выполнить анализ и обобщение полученной информации;

 выявить проблему, которую необходимо решать предприятию и соот ветственно потенциальному клиенту.

На данном этапе целесообразно производить классификацию информации по следующим основным группам:

 экономическая ситуация в данном регионе;

 технико-технологические процессы;

 правовая ситуация;

 политическая ситуация;

 социально-демографическая ситуация.

Эти основные сферы общественного развития в наибольшей степени влияют на успешную деятельность предприятия.

Управленческое обследование представляет собой детальную оценку функциональных зон пред­приятия, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В практике стратегического планирования анализу в рамках управленческого обследования подвергаются следующие функциональные зоны — маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, культура и менеджмент предприятия (корпорации).

Для этого можно использовать схему, представленную в таблице 7.1

Таблица 7.1

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Представления о развитии предприятия целесообразно конкретизировать, используя на первом этапе словесное описание по представленным критериям. Для определения эффективности реализации функций управления по критериям, представленным в таблице 7.1 , за основу принимается сформировавшееся представление о среднеотраслевом уровне на аналогичных предприятиях. В результате, деятельность предприятия оценивается количественно в баллах. Если соединить полученные в таблице оценки ломаной линией, то получится профиль качества реализации основных производственных функций предприятия.

Результаты анализа сильных и слабых сторон организации целесообразно использовать для решения следующих задач:

 познание предлагаемых решений с точки зрения выявления сильных сторон, опираясь на которые впоследствии можно строить собственную стратегию;

 познание слабых сторон, которые в последующем могут использовать конкуренты в борьбе против предприятия и которые должны в дальнейшем ликвидироваться в рамках новой концепции управления;

 познание стратегического потенциала, который должен эффективно использоваться при формировании новой стратегии;

 квалифицированная оценка собственных средств, которые могут использоваться в процессе деятельности предприятия;

 оценка ситуации, которая проектируется на предприятии относительно рентабельности его деятельности и факторов ,её определяющих;

 познание стратегического потенциала успеха.

При определении конкретной стратегии предприятия необхо­димо, прежде всего, сделать выбор относительно базовой страте­гической альтернативы его развития. Такие альтернативы включают: стратегию ограниченного роста, стратегию роста, страте­гию сокращения и комбинированную стратегию, состоящую из определенной совокупности предыдущих .

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия используется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положе­нием.

Стратегия роста предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка.

Стратегия сокращения имеет три разновидности:

1. Ликвидация — предусматривает прекращение деятельнос­ти предприятия и полную распродажу материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего — предусматривает сокращение сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным ликвидировать некоторые подразделе­ния или виды деятельности, не приносящие желаемого дохода.

3. Сокращение и переориентация — при застойной экономике многие предприятия считают необходимым сократить часть своей деятельности и переориентировать высвободившиеся ресурсы на другие виды производства.

Комбинированная стратегия предусматривает использова­ние двух или трех базовых стратегий применительно к различ­ным направлениям бизнеса. Этой страте­гии придерживаются крупные диверсифицированные корпорации, активно действующие в нескольких отраслях .

Оптимальный выбор базовой стратегической альтернативы максимально повышает долгосрочную эффективность деятельности предприя­тия. Для эффективного стратегического выбора высший менеджмент компании должен иметь четкую кон­цепцию развития предприятия.

Основными факторами, влияющими на выбор стратегической альтернативы, являются:

1. Риск. Высокий уровень риска, характерный для стратегии, может привести в итоге к банкротству предприятия

2. Знание прошлых стратегий. Опыт помогает избежать рискован­ных действий, однако не позволяет в полной мере использовать новые благоприятные возможности, возникающие во внешней среле.

3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Как правило, акционеры придерживаются консервативной стратегии и предпочитают не рисковать.

4. Фактор времени. Реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к банкротству предприятия.

Сформулированные цели и выбранная общая стратегия разви­тия предприятия являются главными элементами (компонента­ми) стратегического планирования. Для обеспечения скоординированных дей­ствий ответственных исполнителей высшее руководство предпри­ятия должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию страте­гического плана.

Основными элементами решений руководства, направленных на организацию согласованных действий всех исполнителей по достижению целей предприятия, являются тактика, полити­ка, процедуры и правила.

Тактика и дос­тижение краткосрочных целей позволяют определить правиль­ность стратегического выбора предприятия и при необходимости внести соответствующие коррективы в достижение желаемого ре­зультата при реализации выбранной стратегии. Характерные осо­бенности и требования к формированию тактики предприятия сводятся к следующему. Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия и в ее развитие. В отличие от стратегии развития предприятия, которая разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случаев опре­деляется на среднем уровне руководства. Результаты реализации тактики проявляются за корот­кий период и легко идентифицируются с конкретными действия­ми по достижению целей предприятия.

Политика формулируется высшим руководством предприя­тия на весь период реализации стратегического плана. Она явля­ется долгосрочным ориентиром для принятия конкретных реше­ний на всех уровнях управления при выполнении стратегическо­го плана. Политика представляет собой совокупность правил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Политика, как правило, разрабатыва­ется применительно к достижению функциональных целей пред­приятия.

Процедуры регламентируют опре­деленную последовательность действий в конкретных ситуациях. В общем случае использование процедур ограничивает свободу действий при принятии решений, но при этом ограничивается и число аль­тернатив, содержащих рациональное решение.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической (единичной) ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные действия. Проце­дуры используются в ситуациях, когда имеется некоторая после­довательность связанных между собой действий.

Тактические планы называют "пла­нами текущей деятельности" или "планами прибыли". Они ориентированы на те мероприятия, с помощью ко­торых товары и услуги производятся и по­ступают на существующие рынки. Планы текущей дея­тельности подкрепляются планами для каждой функци­ональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Каждый стратегический план обязательно подкрепля­ется комплексом программ и планов-проектов. Так, на­пример, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкре­тизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управлен­ческой информационной системы; перестройки органи­зационной структуры фирмы и др. Программы в свою очередь подкрепляются конкретными проектами. Каж­дой проект уникален, так как имеет опреде­ленную стоимость, график реализации и технико-эконо­мические параметры.

Важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в страте­гическом планировании является необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся условиям внешней среды. Адаптивный характер планов пред­полагает, что они должны быть достаточно гибкими и легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоя­тельств. Эти действия должны быть реализованы через ситуационное планиро­вание.

Си­туационные планы позволяют определить, до какой степени организации при­дется изменить цели и стратегию своего поведения в бу­дущем. Адаптивный стратеги­ческий план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.

Система планов, программ и проектов помимо выпол­нения основной функции управления является еще и не­обходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит же­лание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлени­ям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на во­прос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются?

Наиболее широко распространенным методом фор­мального планирования, который используется для обес­печения согласованности между различными планами и распределения ресурсов, является разработка бюджетов. Преимущество бюдже­тов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оце­ниваются в стоимостных показателях, но иногда приме­няются временные, трудовые и натуральные. Количест­венные показатели бюджета дают возможность руково­дителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации. Разработка бюджета - довольно сложная и ответст­венная работа, которая выполняется в рамках стратеги­ческого планирования.

Методы обоснования бизнес – планов предприятий и их мониторинг

Бизнес-план стал принципиально новым для российской эко­номики документом. Основной целью его разработки выступает планирование хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка. Бизнес – план - это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий, к чему стремиться фирма, как она предполагает добиться поставлен­ных целей и как, будет выглядеть после их достижения. Это удобная, общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие.

Существуют две важнейшие причины для подготовки бизнес-плана:

• убедить инвесторов в целесообразности вложения средств в бизнес или предоставления кредита;

• помочь сохранить бизнес и не позволить слу­чайным обстоятельствам отрицательно повлиять на результаты деятельности.

Основная цель бизнес-плана — достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, что фирма хочет, и что может достичь. План призван показать работникам и потен­циальным инвесторам целостность предлагаемой стратегии. Бизнес план должен ответить на три ключевых вопроса:

• Где сейчас находится компания? (Текущее состояние бизнеса).

• В каком направлении развивается бизнес? (Желаемое состояние бизнеса).

• Каким образом будут достигнуты поставленные цели? (Наиболее эффективный путь достижения желаемых результатов).

Бизнес-план представляет собой общую стратегию деятельности фирмы на определенном товарном рынке. Технология разработки бизнес-плана представлена на рис. 7.1.

Модель бизнес-плана определяется принадлежностью плана к тому или иному типу, а также особенностями пред­приятия, для которого он разрабатывается. В общем виде, согласно существующим рекомендаци­ям, бизнес-план должен состоять из следующих разделов.

1. Возможности фирмы (резюме).

2. Виды товаров (услуг).

3. Рынки сбыта товаров (услуг).

4. Конкуренция на рынках сбыта.

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Правовое обеспечение деятельности.

9. Оценка риска и страхование.

10. Финансовый план.

11.Финансовая стратегия

Рассмотрим сущность каждого раздела и целесообраз­ность его включения в план.

Миссия, цели бизнеса

Внутренний анализ

Конкурентные преимущества

Уточнение целей и задач

Стратегия

Рисунок 7.1 - Технология разработки бизнес-плана

Фактически резюме является предельно сокращенным рефератом плана, своего рода уведомлением о сути плана, намерениях фирмы. Однако по содержанию резюме несколь­ко отличается в случае, если вновь начинающийся бизнес требует значительных внешних инвестиций. В этом случае резюме должно убедить будущего инвестора в серьезности и выгодности намерений фирмы, заставить его подробнее познакомиться с планом.

При планировании действующего бизнеса резюме дол­жно отразить основные изменения в деятельности предприятия: его экономический рост, увеличение объемов деятельности, повышение качества, прибыльности и т.п.

Второй раздел бизнес-плана посвящен обоснованию целе­сообразности выпуска нового вида продукта или услуги. В нем приводится описание технического уровня продукции в целом, ос­новных качественных параметров и уникальных свойств, недостат­ков и возможностей модификации; дается сопоставление продук­ции с имеющимися и предполагаемыми к выпуску аналогами. При этом продукция производственного назначения рассматривается с точки зрения ее назначения, возможных сфер использования, экологичности, безопасности и удобства для обслуживания.

Кроме того, приводятся сведения о наличии у продук­ции различного рода сертификатов, о защищенности ее патентами, лицензиями, товарными знаками как в стране, так и за рубежом. На основании перечисленных и иных сведений делается вывод о привлекательности продукции в целом и по сравнению с важ­нейшими конкурентными образцами.

В заключение рассматривается жизненный цикл продукции, время, необходимое для ее освоения и запуска в производство; воз­можности выпуска побочной продукции из отходов и необходимые для этого дополнительные капитальные вложения, научно-иссле­довательские работы и опытно-конструкторские разработки.

В третьем разделе оцениваются рыночные возможности бизнеса. Формируется реалистическая оценка состояния конкуренции, сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с другими предприятиями.

Анализ внешней среды является важным и необходимым для принятия верных управленческих решений. Обычно процесс исследования рынка включает в себя:

- анализ конкуренции на рынке;

- основные характеристики потребителей;

- оценку тенденций изменения рынка;

- организацию сбыта.

Используя данные анализа, освещаются следующие вопросы:

- потенциальные потребители продукции (фирмы, индивидуальные потребители), их территориальная принадлежность, численность будущих клиентов, мотивы покупок;

- особенности сегмента рынка, на который ориентируется фирма (степень удовлетворения потребностей, демографические особенности, географические границы, тенденции развития);

- емкость рынка и перспективы его развития;

- характер спроса: постоянный, сезонный, циклический;

- характеристика конкурентов;

- конкурентные преимущества фирмы;

- барьеры входа на рынок (нехватка средств, времени, технологические ограничения, инерция спроса, высокая себестоимость, отсутствие сбытовой сети и т.д.).

В четвертом разделе может быть дана оценка конку­рентоспособности продукции, путей борьбы с основными конкурен­тами и завоевания рыночной доли. При этом в качестве конкурен­тов рассматриваются не только реальные, но и потенциальные соперники.

В разделе приводится общее число конкурирующих фирм и перечис­ляются наиболее крупные с указанием контролируемой ими доли рынка; характеризуются основные параметры, по которым может вес­тись конкурентная борьба .

В пятом разделе описываются основные составляющие маркетинга: ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынке. Цель – описать стратегию маркетинга, которая позволит выйти на уровень продаж и прибыли, которые определены в финансовом плане.

В этом разделе описывается:

- подход в системе ценообразования. Предполагается система скидок. Анализируется уровень цен на продукцию в динамике;

- организация сбыта продукции и каналы сбыта;

- система продвижения товаров на рынке. Примерный объем затрат. Организация рекламы. Стимулирующие мероприятия. Паблисити;

- стратегия роста. Выход на другие сегменты рынка, дифференциация продукции.

Стратегия маркетинга находит выражение в плане маркетинга, элементами которого являются: краткая сводка его основных целей и положений, описание текущей маркетинговой ситуации (величи­на рынка, его основные сегменты, потребности покупателей, основные виды товаров, конкуренты, каналы распространения); опаснос­ти и возможности, открывающиеся в связи с реализацией товара; перечень задач и проблем; стратегии маркетинга; программа дейст­вий; затраты; способы контроля.

В шестом разделе целесообразно рассмотреть потребность в помещении, оборудовании и трудовых ресурсах, необходимых для достижения целей, описать систему снабжения. Отражается следующее:

- расположение помещений, потребность в ремонте;

- схема производственного процесса;

- состав необходимого оборудования, его поставщики, условия поставок, стоимость;

- сырье и материалы – поставщики, ориентировочные цены, норма запаса;

- наличие альтернативных источников снабжения сырьем и материалами;

- экологичность и техническая безопасность производства. Контроль качества;

- требования в отношении трудовых ресурсов;

- возможности снижения прямых и накладных расходов;

- система обслуживания и сервиса.

В седьмом разделе представлен организационный план. Он содержит информацию о персонале фирмы и структуре управления ею. Персонал характеризу­ется численностью, структурой, опытом, ква­лификацией, уровнем образования и т.п. По всем этим параметрам определяется потребность в кадрах на предстоящие пять лет. В раз­деле излагаются принципы подбора, оценки и продвижения кад­ров, политика в области заработной платы, льгот и поощрений на ближайшие пять лет.

В разделе дается описание существующей организационной структуры и системы управления организацией и направления их изменения в связи с ее развитием; здесь же рассматриваются вопро­сы внедрения новых методов управления.

В восьмом разделе рассматриваются правовые вопросы В этом разделе указывается:

- организационно-правовая форма бизнеса. По товариществам указываются условия создания и партнерства, по акционерным обществам – основные пайщики и принадлежащие им доли, количество привилегированных и обыкновенных акций. Указывается доля государственной собственности в уставном фонде;

- для акционерных обществ: состав совета директоров, краткие биографические справки, телефоны, степень вовлеченности в деятельность предприятия;

- для открытых акционерных обществ: сколько акций уже выпущено, возможность дополнительной эмиссии;

- организационная структура управления предприятием, команда управляющих, распределение обязанностей между ними, формы и условия оплаты труда;

- предполагаемые изменения в структуре управления в соответствии с требованиями проекта, в том числе планируемое пополнение команды менеджеров;

- заинтересованность местной администрации в проекте;

- консультанты, аудитора фирмы.

Девятый раздел посвящен описанию условий, угрожающих деятельности предприятия и путей снижения рисков. К основным типам рисков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, относятся риски уничтожения, порчи, хищения имущества, стихийных бедствий, политических конфликтов, финансовой и коммерческой неудачи, от которой никто не застрахован. В разделе дается примерная оцен­ка величины этих рисков и составляется список основных меро­приятий, направленных на предотвращение ущерба или его компенсацию.

В десятом разделе представлен финансовый план. Он включает подготовку ряда документов:

 прогноза объема продаж;

 баланса денежных расходов и поступлений;

 таблицы доходов и затрат;

 сводного баланса активов и пассивов предприятия.

В разделе , отражающем стратегию финансирования, обосновываются следующие показатели:

- потребность в финансовых средствах. Метод расчета потребности. Возможные источники получения средств;

- использование финансовых средств (капвложения, пополнение оборотных средств, выплата долга, приобретение других фирм);

- долговременные финансовые стратегии (возможности изменения организационных форм бизнеса, изменение позиций учредителей, схемы погашения кредита);

- данные об аудиторской фирме, с которой сотрудничает предприятие.

Любой бизнес-план обосновывается для конкретного заказчика и должен соответствовать его требованиям. Требования каждого заказчика имеют свою специфику. Поэтому не может быть универсального проекта и отсутствует единая стандартная форма бизнес-плана.

Характерным для отече­ственных разработчиков бизнес-планов является недопонимание тех акцентов, которые нужно сделать, чтобы бизнес-план удовле­творил заказчика. Анализ показывает, что особое внимание уделяется рассмотрению финансов, эффективности проекта. Но в то же время мало анализируется рынок про­дукции и уровень ее конкурентоспособности. Часто переоцениваются рыночные потребности в будущей продукции из-за неудовлетворительного качества маркетинговых исследований.

Трудности во внедрении полноценного бизнес-планирования в России создает отсутствие реальной информации о конку­рентоспособности продукции, конкурентной среде, конкурентных потенциалах. В российской практике бизнес-планирования необходимо, чтобы применительно к производству был тщательно спрогнозирован и в полной мере учтен вопрос уровня качества из­делий или услуг.

Российская специфика состояния рынка услож­няет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов. К последним можно отнести уровень инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердую валюту, проблемы опла­ты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информа­ционных и статистических данных и т.д.

Мониторинг - это процесс выявления отклонений фактических показателей реализации бизнес-плана от их прогнозных значений и оценка влияния данных отклонений на дальнейшую реализуемость и эффективность инвестиционного проекта. Иными словами, цель мониторинга заключается в том, чтобы в каждый конкретный момент однозначно опре­делить, выполняются ли условия реализуемости и эффектив­ности бизнес- проекта. По результатам мониторинга может быть либо сделан вывод о необходимости внесения кор­ректировок в план реализации проекта, либо принято реше­ние о прекращении последнего.

По мере выполнения намеченного в бизнес-плане очень важно постоянно проводить мониторинг бизнес-процессов. Мониторинг представляется эффективным инструментом координирования биз­неса. При анализе может выяснится, что проблемы состоят, к примеру, в слабой координации работы персонала или даже бо­лее — в неясности картины происходящего, ее индикаторов. Мо­ниторинг может свидетельствовать о потребности развития управленческого потенциала на основе новых современных тенденций в бизнесе, среди которых следует обра­тить внимание на следующее:

 успешность деятельности компаний определяется степенью результативности проведения рыночной политики, а высший приоритет отдается быстрой реализации бизнес-планов;

 важной становится проблема затрат времени, необходимого для выведения продуктов и услуг на рынок;

 стратегический подход, который необходимо учитывать при распределении всех видов ресурсов.