Супервайзер (С): В этот раз мы начнем анализ с обсуждения методов сценарного моделирования, применявшихся в процессе коучинга.
Консультант SM (К): Действительно, технология сценарного моделирования, с которой мы столкнулись в работе, до сих пор не применялся нами.
С: Обрисуйте суть методики.
К: В процессе коучинга мы начали с построения модели ситуации, которую предстояло преобразовать. Это достаточно обычный ход в сценарном моделировании, если вы заметили.
С: Какие отличия были на этот раз?
К: Если вы помните, предъявленная руководителем проблема звучала примерно так: каким образом устранить противоречие между видением руководителя и сотрудников учебного центра, с одной стороны, и новых топ-менеджеров, с другой стороны. Видение отличалось применительно к содержанию и методам учебной деятельности центра.
С: Причем, насколько я понимаю, сам руководитель центра, Сергей, был уверен в своей правоте.
К: Да. К моменту начала коучинга, он считал предыдущую работу центра успешной. Поэтому мы попросили Сергея создать модель учебной деятельност, которая устраивала и предыдущий менеджмент, и сотрудников организации, и самого Сергея.
С: Эта исходная модель легла в основу дальнейшего сценарного моделирования..
К: Да. К тому же, нам представлялось существенно важным моментом, осознание ценностей той модели обучения, с которой руководителю было жалко расставаться.
С: Хорошо, это понятно. Далее вы попросили смоделировать учебную деятельность так, как ее понимают новые топ-менеджеры.
К: Скорее, как Сергей представляет их понимание. До момента создания второй модели, как мне казалось, Сергей нечетко представлял себе приоритеты нового руководства.
С: И оказывал при этом сопротивление.
К: В том-то и дело. Он воспринимал все происходящее как конфликт. Воспроизведение модели учебной деятельности с позиции оппонентов, позволяло перевести проблематику коучинга в творческую плоскость, уйти от конфликта между руководителями.
С: Сергей эмоционально реагировал и на «свою» модель учебной деятельности, и на «чужую».
К: Работа над «чужой» моделью позволила не только осознать глубже и реалистичнее точку зрения новых топов, но и отреагировать негативные эмоции.
С: Вас могут обвинить в психотерапевтическом подходе.
К: Тем не менее, я действовал как коуч. В данном случае отрицательные установки мешали продвигаться к цели коучинга.
С: Таким образом, вы впервые в нашей практике создали две модели ситуации в начале моделирования, причем одна из них представляла моделирование ситуации с позиции оппонентов.
К: Затем я попросил Сергея смоделировать учебную деятельность в том виде, в каком он хотел бы ее видеть сам после необходимых изменений.
С: В связи с чем последовало такое задание?
К: Весь процесс коучинга – это движение к большему осознанию. Личность руководителя, его возможности развиваются в процессе работы над проблемой. Мне показалось, что работа над двумя первыми моделями, позволяла Сергею продвигаться дальше. Он уже мог развивать и совершенствовать свое видение дальнейших перспектив деятельности учебного центра.
С: Действительно, третья модель отличалась от двух первых.
К: Если вы заметили, он и воспринимал ее более позитивно и «зрело».
С: Почему вы обратились к восприятию всех смоделированных ситуаций?
К: В истоке проблемы лежали различия в точке зрения руководителя учебного центра и топ-менеджеров. Необходимо было достигнуть цели коучинга, снять эти противоречия.
Сравнительный анализ всех моделей вел к достижению цели коучинга.
С: Каков результат коучинга?
К: Новая, более совершенная модель учебной деятельности центра. Аккумуляция и творческая переработка мнения оппонентов. Внутренняя готовность руководителя к дальнейшим действиям. Смена установки с позиции «преодолеть конфликт», на позицию «развиваться дальше и сотрудничать».
С: В данной ситуации сценарного моделирования вы рассматривали исходные и конечные модели, при этом отказались от моделирования этапов преобразования проблемы в цель. С чем это связано?
К: Я опять же вернусь к цели коучинга. Речь шла о примирении двух точек зрения, о синтезе различных подходов. Стратегии достижения целей не представляли такой ценности, как сама цель. Выстроить стратегию, скорее всего, Сергей сможет совместно с коллегами и топ-менеджерами. При необходимости, всегда можно воспользоваться методиками сценарного моделирования.
С: В чем вы видели свою миссию именно в процессе данной работы?
К: Я в большей степени оказывал эмоциональную и моральную поддержку. Контакт и взаимодействие с руководителем были теснее, чем это обычно бывает. Сотрудничество между коучем и руководителем носило более тесный характер.
С: Причина не в личных симпатиях коуча?
К: Провокационный вопрос (смеется). Симпатии и партнерство необходимые составляющие процесса. Особый характер взаимодействия между коучем и руководителем, в данном случае, объясняется запросом со стороны руководителя и спецификой проблемы.
С: Какой момент коучинга принес вам удовлетворение в большей степени?
К: Процесс отличался выраженной творческой направленностью, это было интересно и для руководителя, и для коуча.
