Деятельность Ли Якокки в крупнейшей американской корпорации Chrysler

Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председатель Совета директоров компании Chrysler, в 1986 г. по популярности занимал второе место после президента США Рональда Рейгана. Он спас от краха в начале 80-х годов одну из корпораций «большой тройки», действующих в автоиндустрии США. При этом Якокка сделал чуть ли не невозможное, но при этом мало что взял из традиционного набора управленческих рецептов, положившись в основном на свой опыт и интуицию менеджера-коммерсанта, дух инициативы, предприимчивости и неукротимую энергию делового человека.

Разрабатывая теорию и практику антикризисного управления, важно извлекать тот позитивный опыт, который накоплен лучшими зарубежными менеджерами на уровне фирмы, не повторяя их оши­бок, творчески примеряя лучшие образцы и методы организации хозяйственной деятельности к нашим нуждам, к современной эко­номической действительности.

Ли Якокка начал свою деятельность в должности председателя Совета директоров корпорации Chrysler с критически-аналитичес­кой оценки положения дел в компании. Изучение стиля управления прежнего руководства показало, что в верхних эшелонах власти отсутствует организационная дисциплина и элементарный порядок. Корпорация функционировала отнюдь не как целостная корпора­ция. Она состояла из скопления малых фирм, каждая из которых управлялась своим авторитарным директором, причем ни один из них не обращал внимания на то, что делали другие.

В корпорации не существовало никакой системы, которая це­ментировала бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых руководители разных уровней могли бы обмениваться мнениями и вырабатывать взаимодействие между раз­личными подразделениями, рассматривать черновые варианты про­ектов решений.

В корпорации отсутствовала целостная система финансового конт­роля. Никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и отчеты, и не мог дать ответа на простейшие вопросы, касающиеся ее финансового поло­жения.

В корпорации сложился нездоровый нравственный климат. Люди были запуганы, морально подавлены, нравственные ценности у многих утрачены. Отсутствовал контроль за сохранением промыш­ленных секретов, что породило промышленный шпионаж в зна­чительных размерах. Безопасность в части сохранения секретов и имущества не была обеспечена.

Проблемы корпорации не решались в значительной степени по­тому, что руководство не представляло собой сплоченную единую команду. Была «неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке поля» [6, с. 183].

Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Карьерная политика была не продумана и осуществлялась весьма произвольно. На протяжении ряда лет людей просто перемещали с места на место. Например, сотрудника, руководившего сетью авто­сервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на пост главного бухгалтера-ревизора. Он свою должность ненави­дел и, конечно, исполнял ее без надлежащей добросовестности и профессионализма. Менеджеры корпорации пользовались извест­ностью как игроки в гольф, а не как специалисты по автомобильному делу.

Низкий профессиональный и моральный уровень персонала не­посредственно сказывался на неутешительных хозяйственных ито­гах. Доля Chrysler на американском автомобильном рынке продол­жала снижаться, терялась клиентура. Проведенные исследования показали, что почти ²/з покупателей недовольны автомобилями Chrysler, они воспринимались как чопорные и скучные. Срочно тре­бовались новаторские модели.

Корпорация столкнулась еще с одной крупной проблемой – отсутствием заказов со стороны дилеров. Кроме того, на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей. Одно время их количество достигло даже 100 тыс., т. е. был запас готовой продукции почти на 600 млн. дол. В это же время налич­ность корпорации стремительно сокращалась. Издержки, связанные с хранением таких запасов готовой продукции, исчислялись астро­номическими цифрами. Но хуже того, машины стояли просто под открытым небом и медленно приходили в негодность. «Я понимал, что корпорация Chrysler не сможет стать прибыльной, - писал Л. Якокка, — если мы не избавимся от этой системы, причем раз и навсегда. Я знал также, что добиться этого нелегко... они сочли меня фантазером» [6, с. 191].

Итак, критическая диагностика системы управления корпора­цией показала, что перед вновь назначенным руководителем стоит много очень сложных проблем, но на первом месте - проблема подбора персонала, создание единой сплоченной команды. Подбо­ром сотрудников на высшие должности в органы управления фирмы Ли Якокка занимался лично. При этом у него был довольно обшир­ный список (банк данных) сотрудников, который он тщательно накапливал и пополнял, работая еще в корпорации Ford motor.

Первым делом Якокка считал для себя подбор специалиста в области финансов, но не «крохобора», а финансиста с размахом, талантливого и со сноровкой предпринимателя, способного проана­лизировать проблему и перейти к ее практическому решению. Таким руководителем финансовой службы, по мнению Якокки, мог быть Джералд Гринуолд. Он получил хорошее экономическое образова­ние в Принстонском университете, был менеджером агрессивного типа, имел опыт самостоятельной работы и постоянно пытался вы­рваться из чисто финансовой деятельности. Якокке не сразу удалось уговорить Гринуолда. Проявив настойчивость, он добился его согла­сия на переход в Chrysler.

Заняв должность главного бухгалтера-ревизора, Гринуолд, тем не менее, претендовал на более высокий статус. Когда Якокка оконча­тельно убедился в его способностях, то обратился к нему с предло­жением занять новую должность при условии, что тот подберет на свое место столь же квалифицированного специалиста. Гринуолд сразу же привел Стива Миллера, который был его главным финан­совым менеджером. В роли руководителя финансового отдела кор­порации Миллер оказался великолепным участником созданной Якоккой команды менеджеров.

Третьим членом команды стал Хэл Сперлих. Он работал в корпо­рации уже два года и знал в ней положение дел. Хэл был как бы разведчиком Якокки. Именно он помог выявить много хороших работников, которых прежнее руководство компании не замечало. На низших этажах управления было много талантливой молодежи. Это в значительной мере облегчало решение кадровых проблем.

Но три человека — это еще не команда менеджеров, отмечает Якокка. Надо было продолжать ее набирать и сколачивать. Сущест­вовала группа людей, обладавших богатым опытом и уже доказан­ными способностями. Это были вышедшие в отставку менеджеры компании Ford. Нужно было мобилизовать их знания и здравый смысл, чтобы поднять положение фирмы Chrysler на надлежащий уровень.

Из этой группы Якокка первым пригласил Гэра Локса, которого он знал как крупного специалиста в области маркетинга и в сфере организации отношений с дилерами. Но Якокку привлекали не только профессиональные знания и опыт Гэра: он принадлежал к тому сорту людей, с которыми все любят общаться, выпить стаканчик, доверительно поговорить. Якокка надеялся, что Локс сумеет добиться улучшения отношений корпорации с дилерами. «Вместо того чтобы обмениваться обвинениями и кидаться друг в друга черепками, - писал Якокка, — нам необходимо было создать атмосферу, в которой кто-либо из высшего руководства мог бы сесть за стол с дилерами и обсудить с ними все их жалобы и трудности, одни за другими» [6, с. 200].

Следующим шагом стал подбор уникального специалиста в об­ласти качества автомобилей. Якокка привлек для этой работы Ханса Маттиаса, хорошо известного ему по работе в компании Ford, где тот работал главным конструктором. Его специальностью был конт­роль за качеством. За полтора года он заметно укрепил дисциплину в организации производства на предприятиях Chrysler. Большую роль в повышении качества автомобилей сыграл другой специалист в этой области — Джордж Бате, который уже служил в корпорации до прихода Ли Якокки. Для Батса был создан специальный отдел конт­роля за качеством.

Проблемами качества продукции корпорации активно и плодо­творно занимались Дин Дог, Стив Шарф, которые привели из дру­гих компаний, где они раньше работали, 15 отличных молодых менеджеров. Таким образом, сложилась команда из опытных и мо­лодых производственников и управленцев и все они хорошо срабо­тались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества.

Кроме решения проблемы качества продукции перед руководи­телем корпорации стояла неотложная задача налаживания службы материально-технического снабжения. На этот сложнейший участок работы Ли Якокка пригласил еще одного вышедшего в отставку бывшего фордовского менеджера Пола Бергмозера, который на протяжении 30 лет в должности вице-президента курировал матери­ально-техническое снабжение. Это был человек жесткого и новатор­ского склада, обладающий способностью изыскивать десяток спосо­бов сделать то, что любой другой объявляет неосуществимым.

Благодаря усилиям и организаторскому таланту Пола Бергмозера в корпорации удалось создать довольно эффективную систему мате­риально-технического снабжения.

Для окончательного укомплектования команды Ли Якокка ре­шил ее пополнить знатоками маркетинга. Будучи сам специалистом по маркетингу, он пригласил знакомых ему профессионалов, кото­рые понимали его с полуслова.

Обосновывая свои подходы и принципы формирования коман­ды, Ли Якокка выделяет прежде всего талант, энергию, исклю­чительное трудолюбие, многолетний опыт тех людей, которых он пригласил на работу в руководящие органы корпорации. «Каждый из них обладал многолетним опытом и желанием этот опыт исполь­зовать... Я знал, что они относятся к тому сорту людей, которые откликаются на призыв и готовы подать руку помощи... Это были энергичные люди, обладающие твердым характером и большим мужеством» [6, с. 205-206].

Подытоживая опыт деятельности Ли Якокки по созданию эф­фективной сплоченной команды, можно выделить ряд ведущих прин­ципов, которыми он при этом руководствовался (рис. 19.1).

В заключение нельзя не привести слова Ли Якокки: «Все хозяйст­венные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у нас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» [6, с. 194]. Руководитель компании Chrysler убедительно доказал своей деятельностью верность этого положе­ния. Создав работоспособную талантливую команду, он не допустил банкротства корпорации, больше того, вывел ее в ряд преуспеваю­щих в США.

Антикризисные аспекты государственного управления в странах с развитой рыночной экономикой

Антикризисные аспекты государственного управления экономи­кой в различных странах выражаются в разных формах. В США, например, это проявляется в совершенствовании законодательства в области занятости, увеличении рабочих мест, особенно для молоде­жи, разработке региональных структурных программ и др. Так, в параграфе 310 гл. 58 Свода законов США указывается, что эффек­тивные мероприятия правительства должны включать специально разработанные программы по снижению высокого уровня безра­ботицы, по уменьшению структурной безработицы в отдельных регионах и среди отдельных групп работников; уделять должное внимание увеличению роли экспорта и улучшению международной конкурентоспособности сельского хозяйства, промышленности и автомобилестроения.

В США законодательно закреплена (параграф 311г) антицикли­ческая политика по вопросам занятости. В рамках ее проведения предусматриваются ускоренное финансирование государством стро­ительных работ, увеличение занятости в госсекторе, увеличение раз­меров и продолжительности страховых выплат по безработице, про­фессиональное обучение в частном и государственном секторах как мера общего оздоровления экономики и как дополнение к страхо­ванию по безработице. Эта политика включает также реализацию программ обеспечения молодежи рабочими местами и программ развития, нацеленных на создание рабочих мест в отраслях, име­ющих важное значение для штатов, населенных пунктов (включая сельские районы) и для страны в целом.

По мнению Конгресса, на молодежь приходится большая доля имеющихся в стране безработных, и это в значительной степени способствует росту преступности, алкоголизма, наркомании и т. п. При выработке мероприятий и программ по обеспечению работой молодежи американские законодатели предлагают правительству предусмотреть решение таких задач, как разработка практических методов сочетания работы с профессиональным обучением, стиму­лирование частного предпринимательства, практики получения про­фессионального образования без отрыва от производства.

Вторым важным направлением совершенствования антикризис­ного государственного управления в США является всесторонняя научно обоснованная координация усилий различных государствен­ных ведомств по разработке и проведению экономической политики. В этих целях в 1984 г. создан Президентский совет по совершенствованию управления. Его важнейшей задачей является выработка ре­шения проблем, встающих перед госаппаратом. В его деятельности выделяются следующие приоритетные направления:

• совершенствование управления финансовыми ресурсами;

• рационализация управленческих инструментов и процедур;

• координация деятельности генеральных инспекторов;

• усилия различных ведомств по сокращению числа преступлений и др.

Следует отметить, что антикризисное государственное управле­ние значительно усиливается в периоды экстремального развития - от усиления государственного контроля над отраслями и предпри­ятиями в период кризиса до централизованного администрирования в сферах производства и распределения продукции. Например, в Японии в послевоенные годы экономический механизм характе­ризовался прямым государственным управлением подавляющего большинства отраслей и предприятий, системой фондового распре­деления, жесткого регулирования процессов обращения, ценообра­зования, политики доходов.

Усилия государственной экономической политики Японии того периода были направлены прежде всего на создание условий для рыночной конкуренции. В 1947 г. были приняты законы о ликвидации избыточной концентрации экономической мощи, о реорганизации фирм, о частных предпринимательских организациях. В последу­ющие годы (1949—1950 гг.) продолжилась активная политика госу­дарства по демонополизации экономики, и лишь после достижения некоторых устойчивых позитивных изменений в этом направлении поэтапно отменяется государственное регулирование цен.

Волна резких перемен в японском управлении была связана с ускоренным освоением методов американского менеджмента в пе­риод после окончания второй мировой войны. Инициатива в изуче­нии и внедрении американских методов управления исходила как от японских государственных органов, так и от американской админист­рации оккупационных войск. В 1950 г. Министерство труда Японии взяло на вооружение американскую систему «подготовки образцовых мастеров». Методы подготовки аудиторов-японцев, использовавшиеся дальневосточным штабом ВВС США, были заимствованы японским Министерством внешней торговли и промышленности для органи­зации курса по «подготовке администрации», повышению квалифи­кации управляющих.

Серьезную проблему для японского бизнеса в тот период пред­ставляло неудовлетворительное качество японских товаров. По ини­циативе Министерства внешней торговли и промышленности в 1950 г. в Японию был приглашен известный специалист в этой области профессор Э. Дёминг, который заявил японским предпринимате­лям, что «японское качество может стать лучшим в мире вместо худшего» [3, с. 27]. Как известно, эти слова Дёминга стали проро­ческими.

В ряде стран государственные органы разрабатывают программы приватизации и их осуществление рассматривается как превентив­ные антикризисные меры, направленные на предотвращение или выход из кризиса отдельных предприятий и даже целых отраслей экономики. Цель такой приватизации — поиск новых, более совер­шенных структур предприятий, повышение их конкурентоспособ­ности и эффективности.

Приватизация в каждой стране имеет свои особенности. Так, характерной чертой приватизации в Великобритании является по­степенность, в Германии — осторожность, в Италии — ярко выра­женный прагматизм. В Чешской Республике приватизация имела главную цель — уменьшить долю государства во владении собствен­ностью и довести удельный вес государственной собственности до 10-15%.

В целом развитые страны Запада рассматривают приватизацию как средство создания смешанной экономики. По мнению западных экономистов, смешанные предприятия в настоящее время признаны наиболее конкурентоспособными, наиболее гибкими, в то же время для большинства государственных предприятий во всех странах ха­рактерна низкая эффективность в результате издержек на единицу продукции. Как правило, государственные предприятия рассматри­ваются как инструмент экономической и социальной политики, а не как коммерческие предприятия.

Основным побудительным стимулом приватизации является оз­доровление экономики предприятий за счет частных инвестиций, в том числе иностранного капитала.

В странах с развитой рыночной экономикой приватизация при­нимает следующие формы:

• продажа государственных предприятий частным инвесторам - физическим и юридическим лицам;

• создание совместных предприятий с долевым участием част­ного капитала;

• продажа части акций предприятий, являющихся государст­венной собственностью.

Приватизация в этих странах, как правило, осуществляется по­этапно: сначала предприятие подвергается санации (оздоровлению), затем оценивается экспертом-оценщиком и только потом продается частному капиталу. Такая последовательность позволяет максимизи­ровать выручку от приватизации предприятия.

В Чешской Республике приватизация проходила в двух формах — малая приватизация и большая. Малая приватизация затрагивала предприятия сферы розничной торговли, бытового обслуживания, предприятия общественного питания и других подобных предпри­ятий. Экономический и социальный эффект — стабилизация поло­жения на крупных предприятиях, рассасывание безработицы, сохра­нение и даже увеличение рабочих мест.

Большая приватизация государственных промышленных пред­приятий осуществляется в два этапа. Первый этап проводится Министерством управления народным имуществом и приватизации. В его ходе осуществляются разработка, обсуждение и утверждение проектов приватизации. Второй этап связан с реализацией приня­тых проектов приватизации. Его проводит Фонд народного иму­щества. До конца 1993 г. Фондом было принято для реализации 7533 предприятия с разными формами приватизации: 23,6% — пре­образование в акционерные общества; 30,8% — бесплатная передача населенным пунктам; 8,0% - общественные аукционы; 22,3% - прямые продажи; 6,7% — торги; 9,8% — реституции.

В Чехии в процессе приватизации активное участие принимали иностранные фирмы. Большой объем иностранных инвестиций при­ходился на фирмы Германии (31,2%), США (27,8%), Франции (12,7%), Бельгии (7,2%), Австрии (6,2%). Иностранных инвесторов предпри­ятия Чехии привлекают относительно невысоким страновым рис­ком, сравнительно высоким уровнем квалификации рабочей силы, более низкими затратами на заработную плату и материалы.

Итак, в странах с развитой рыночной экономикой накоплен бо­гатый опыт как предотвращения, так и преодоления кризисных ситуаций на макро- и микроуровнях. Конечно, исторические и со­циально-экономические условия возникновения, развития различ­ных типов кризисов в России и других странах по многим позициям не совпадают. Но это обстоятельство не умаляет необходимости тщательного изучения этого опыта и вдумчивого, творческого под хода к его применению в процессе управления хозяйственным) организациями разного уровня.