Принципы антикризисного управления персоналом

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления пер­соналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления [6, с. 376—377]. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, на­учные рекомендации общественной психологии, теории менедж­мента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

По мнению автора, все многообразие ПУП целесообразно раз­делить на общие, базисные принципы, регулирующие деятель­ность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала [Сходная классификация предпринята профессором В.И. Лукьяненко, 1, с. 51-52].

К общим принципамгосударственной кадровой политики ряд ав­торов относит научность, конкретно-исторический подход, нравст­венность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

В качестве специфических принципов, определяющих управление ка­дровым потенциалом в хозяйственных организациях, в отечествен­ной литературе называют принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

В зарубежной литературе эту группу принципов подразделяют на две подгруппы.

В первую подгруппу включают принципы, относящиеся к убеж­дениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; по­вышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы цен­ностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показа­телях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу Д. Мерсер включил десять «передовых принципов»: сильную (офи­циально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности); работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру; единый статус всех работников; приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса; продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих (институциализированный непотизм); делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления; преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управля­ющих; поощрение разногласий; развитие горизонтальных связей; институциализацию изменений. Д. Мерсер подчеркивает, что прин­ципы, объединенные в эти две подгруппы, дополняют друг друга и по сути дела должны быть объединены, чтобы можно было предста­вить успешно действующую и развивающуюся корпорацию XXI в. [3, с. 329-330].

Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала.

Учитывая теоретические наработки, отечественный и зарубеж­ный опыт работы с персоналом, культурные, морально-нравствен­ные, социально-экономические черты и особенности современного российского менталитета, а также неустойчивое функционирование и развитие многих хозяйственных организаций, целесообразно отказаться от традиционного отечественного подхода к определению принципов управления персоналом (демократического централизма, администрирования и др.). Автор считает возможным предпринять попытку определить и сформулировать такие принципы антикри­зисного управления персоналом, которые полнее, конкретнее от­ражали бы современный весьма противоречивый этап социально-экономического развития России и позволяли бы менеджерам и предпринимателям своевременно предотвращать кризисы, эффек­тивно управлять персоналом в условиях кризисного состояния орга­низации и обеспечивать выход организации из кризисного состо­яния с минимальными потерями.

Решение этой проблемы представляет большую сложность. Но продвижение к ее решению возможно при выявлении и формулиро­вании общих принципов управления, носящих социально-экономи­ческую и этическую направленность (они могут быть применены на всех этапах функционирования и развития организации), и прин­ципов, которые могут быть использованы в процессе управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизне­деятельности организации (предкризисное состояние, выход из кризиса).

К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; гори­зонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все кате­гории работников и тесно связанную с внешней средой органи­зации.

Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

Принцип равных возможностейотражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. В период господства административно-командной системы декларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителями на руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работа­ющие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в не­равное положение представителей из других социальных групп на­селения (правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно пре­вышала долю выходцев из рабочих).

Элементы неравенства также имели место, да и сейчас они далеко не изжиты, по отношению к представителям национальных мень­шинств, к женщинам и представителям нетрадиционных конфес­сий. Такого рода «теоретические» и практические установки в работе с персоналом вредны и в правовом, демократическом государстве недопустимы.

В странах с развитой рыночной "экономикой все активнее ут­верждается принцип равных возможностей представителей всех со­циальных, классовых, национальных и половых групп при подборе и расстановке кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип — постоянному сотруднику компании предо­ставляется право на равные с другими условия. Все, начиная с директора и кончая уборщицей, обедают в одной и той же столовой, никто не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей, пре­одолена дискриминация по отношению к женщинам и представите­лям не англосаксонского происхождения. Культ одаренной лич­ности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности [3, с. 304-305].

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение дости­жений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каж­дого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

Принцип командного единства. Команда — это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в пол­ной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды доста­точно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники ко­манды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управ­ление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации [5, с. 248—255].

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преус­певающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при от­сутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

В ряде крупных международных корпораций (IBM, ABB) данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. В результате работники компании имеют достаточно полное представление (в основном неформальное) о том, что в ней происходит. Развитие сети таких контактов стимулируется прак­тикой неспециализированной карьеры и частыми перемещениями работников, а также обучением и переподготовкой персонала на различных курсах.

Эту же задачу решает модернизация информационных сетей ком­пании. Например, практически все сотрудники IBM имеют доступ к совместным терминалам и большинство из них работает на собст­венных терминалах, что обеспечивает связь всех ее работников по всему миру. Это, безусловно, укрепляет горизонтальные связи.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип пред­полагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, зако­нов и основанных на них других правовых актов. Он также преду­сматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

На практическую реализацию этого принципа оказывает отрица­тельное воздействие противоречивый характер действующих зако­нов и правовых актов, регулирующих права граждан РФ. В настоя­щее время в РФ одновременно действуют законы бывшего СССР, законы, принятые Федеральным Собранием РФ, постановления Правительства РФ, наблюдается несоответствие федеральных зако­нов и законодательной базы субъектов Российской Федерации.

Рассмотрим частные принципы, которые могут применяться пре­имущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной пер­спективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; учас­тие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руково­дителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратеги­ческого прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его пере­обучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?

Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффек­тивными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоратив­ной, солидарной ответственности и понимания того факта, что лич­ная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалифи­кации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать дове­рительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспева­ющих международных компаниях многие важные решения прини­маются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работ­ников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, вы­сказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершен­ствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менед­жеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность спо­собностей работников организации, которые обеспечивают, ей стра­тегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Цен­ность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способ­ности присущи организационной системе предприятия, а не отдель­ным выдающимся работникам. Они служат долговременной осно­вой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адапта­цию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчинен­ных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях боль­шую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотруд­ники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресур­сов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

В этих целях (например, в IBM) проводятся собеседования «через голову» руководства, разработана программа «открытых дверей», раз в два года осуществляются опросы общественного мнения. Аноним­ность ответов гарантирована. Участие в опросах добровольное, и высокий процент охвата (до 90%) демонстрирует веру сотрудников в справедливость оценок и действенность мер, принимаемых по результатам опросов. Опросы общественного мнения и планы, раз­рабатываемые на их основе, считает Д. Мерсер, нужны прежде всего для того, чтобы дисциплинировать руководство, предотвратить его отрыв от реальной жизни, от интересов рядовых сотрудников [3, с. 310—311]. Кроме того, полученная информация помогает более оперативно выявлять возникшие проблемы и обобщать предложе­ния по их эффективному решению.

Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единых ставок заработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, часто интегрированы в институты корпорации и пред­ставляют своеобразные отделы социальной работы в рамках руко­водства. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к России, где профсоюзы и выполняют функции защиты экономи­ческих интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений. Поэтому менеджерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при возник­новении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет.

Традиционно российские предприниматели активно занимались благотворительной деятельностью. Такая деятельность способство­вала повышению имиджа предприятия и расширяла его возможности по привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливать партнерские отношения между ее руководством и рядовыми сотрудниками (Н. Путилов, С. Морозов, С. Поляков).

В современных условиях отечественные и зарубежные предпри­ниматели продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают помощь детским и лечебным учреждениям. Некоторые предприниматели считают, что особенно перспективно выделять средства на развитие системы образования как высшего, так и среднетехнического.

Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным сообществом, учи­тывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, ч строго соблюдают законы и правовые акты.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодейст­вуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целост­ную систему (рис. 16.5).

Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную дея­тельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.