Самая известная из содержательных теорий – иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но все их можно разделить на 5 основных категорий. Все потребности Маслоу разделил на 5 уровней.
Самовыражение,
Самореализация
Уважение и самоуважение
Социальные потребности
Уверенности в будущем
и безопасности
Физиологические потребности
Потребности первого уровня - физиологические потребности, безопасности и уверенности в будущем - называются первичными. На предприятии они находят выражение в з/п, благоприятных условиях работы, страховке, выходном пособии, пенсионном обеспечении и пр. Социальные потребности – в причастности, общении – реализуются при вступлении работников в формальные и неформальные группы. Через признание, похвалу другими, продвижение по службе работник реализует потребность в уважении и самоуважении.
Выводы из теории Маслоу:
1. Прежде, чем потребности более высокого уровня станут определяющими, должны быть удовлетворены потребности более низкого уровня.
2. Процесс мотивации через потребности бесконечен, т.к. с развитием человека как личности его потенциальные возможности расширяются, а, следовательно, потребность в самовыражении никогда не может быть удовлетворена полностью. Существует закон возрастания потребностей, согласно которому потребности можно удовлетворить лишь достаточно, ноне полностью.
3. Если Вы руководитель, то Вам необходимо тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы определить какие активные потребности движут ими. Однако недостаток теории состоит в том, что она не учитывает индивидуальные отличия людей и в том, что зачастую трудно определить, какими потребностями движим человек.
4. Поскольку со временем потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
Методы удовлетворения потребностей:
первичных – заработная плата, доплаты, социальные гарантии, трудовые договора и контракты
социальных потребностей – а) давать подчиненным работу, которая предполагает общение; б) проводить периодические совещания; в) не разрушать неформальные связи, если они не противоречат целям работы;
потребностей в уважении – а) совместное обсуждение и принятие решений; б) поощрение достигнутых результатов; в) поручение более высокого ранга задач, делегирование дополнительных полномочий и расширение ответственности;
потребностей в самовыражении – а) делегировать сложные задачи, требующие высокой отдачи; б) поддерживать творческие инициативы подчиненных.
Ограниченность использования теории Маслоу обусловлена:
- во-первых, тем, что не удалось учесть индивидуальных отличий людей;
- во-вторых, удовлетворение какой либо потребности автоматически не приводит к задействованию потребностей более высокого уровня в качестве факторов мотивации;
- в-третьих, ставится под сомнение наличие четкой иерархии в структуре потребностей.
Теория Мак Клеланда также относится к содержательным теориям. Согласно ей руководитель может способствовать удовлетворению следующих потребностей исполнителей: власти, успеха, причастности:
1. Потребность во власти выражается через желание воздействовать на других людей. Люди, мотивированные такой потребностью откровенны, энергичны, хорошие ораторы, не боятся конфронтации и отстаивают свои идеи. Способы удовлетворения потребности: делегирование дополнительных полномочий, расширение ответственности, внимание руководителей к ним лично, видение перспектив административного роста.
2. Потребность успеха выражается через удовлетворенность работой, процессом ее доведения до успешного результата. Люди с высокоразвитой потребностью успеха заинтересованы не в административном, а в профессиональном росте, рискуют умеренно, для них важно собственное осознание успешности работы, не боятся личной ответственности и трудоемких работ. Их необходимо регулярно и конкретно поощрять за реально достигнутый результат; не сковывать инициативы и профессионального поиска, не ставить перед ними авантюристические задачи, внимание к их работе, использование результатов в дальнейшем
3. Потребность в причастности выражается через заинтересованность в дружеских отношениях, оказание помощи другим, в компаниях и общении на работе. Люди с развитой потребностью причастности будут удовлетворены работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.
Двухфакторная теория Герцберга. Согласно выводам Герцберга удовлетворенность или неудовлетворенность работой зависит от двух групп факторов: гигиенических, связанных с окружающей средой в которой осуществляется работа (условия труда, з/п, отношения с руководством, с коллегами, статус личной жизни и пр.) и мотивационных, связанных с самим характером и сущностью работы (признание, ответственность, продвижениепо службе, возможность личного роста и пр.)
Если гигиенические факторы отсутствуют, то возникает неудовлетворенность работой, а если отсутствуют мотиваторы, то человек может быть удовлетворен работой, а может быть и неудовлетворен. Если гигиенические факторы присутствуют в избытке, то сами по себе не мотивируют человека. Следовательно, гигиенические факторы должны быть достаточными, а мотивационные присутствовать обязательно.
Процессуальные теории мотивации.
Теория ожидания Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Теория ожидания базируется на понятии ожидания. Оценивается ожидание во взаимосвязях: затраты труда – полученный результат, т.е. оценивается вероятность получения результата при затраченных усилиях; результат – вознаграждение, т.е. возможность получения вознаграждения при получении результата; и оценивается валентность, т.е. соответствие размера полученного вознаграждения желаемому. Тогда:
Мотивация=(З -- Р) ( Р – В) Валентность
Применение теории на практике:
предлагаемое работнику вознаграждение должно соответствовать потребностям;
вознаграждение необходимо давать только за результативную работу;
уровень результатов, которых ожидает менеджер от подчиненных, должен быть реалистичным, т.е. достижимым.
Теория справедливости Стейси Адамса постулирует, что люди мотивированы только тогда, когда считают полученное вознаграждение справедливым, т.е. соответствующим затраченным усилиям и таким же по объему как у тех людей, которые выполняют аналогичную работу. Практическое применение: менеджер должен уметь убедить сотрудника, что получаемое им вознаграждение соответствует затраченным усилиям и справедливо.
Модель Портера – Лоулера (расширенная модель ожидания) была разработана психологами. Их интегрированный подход включает в себя взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения. В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия. Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека и восприятием роли, которую он должн сыграть при выполнении данного ему задания. Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение – это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга. Внешнее вознаграждение предлагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи. У исполнителя нет полной уверенности в получении внешнего вознаграждения. Это зависит от оценки менеджером работы подчиненного, от желания и возможностей организации выполнять свои обещания, связанные с вознаграждением. После того, если комбинация этих двух типов вознаграждения воспринимается человеком адекватной затраченным усилиям, она переходит в чувство удовлетворения. Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу
Главный вывод: уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что вознаграждение последует; и чем лучше служащие работают (чем выше результат), тем сильнее у них чувство удовлетворенности, а не наоборот.
( Р – В)