Контроль

Последний раздел плана описывает способы контроля за реализацией плана. Как пра­вило, контролируется достижение целей и освоение бюджета — ежемесячно или ежеквар­тально. Такая практика позволяет высшему руководству постоянно быть в курсе событий и знать, по каким направлениям или товарам план не выполняется. Менеджеры, отвечаю­щие за выполнение планов, должны объяснить начальству возникшие проблемы и пред­ложить меры по их устранению.

Реализация

Разработка эффективных маркетинговых стратегий — лишь первый шаг на пути к ус­пешному маркетингу. Блестящая маркетинговая стратегия мало что значит, если компа­ния не сможет грамотно реализовать ее. Реализация плана маркетинга — это процесс, в ходе которого маркетинговые стратегии претворяются в маркетинговые мероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей.

Реализация плана маркетинга — процесс, в ходе которого маркетинговые стратегии пре­творяются в маркетинговые мероприятия, направленные на достижение стратегических марке­тинговых целей.

Для реализации плана маркетинга используется комплекс ежедневных и ежемесяч­ных мероприятий. Если маркетинговое планирование отвечает на вопросы что и почему, реализация планов дает ответы на вопросы кто, когда и как.

Организация маркетинга в компании

В компании должны быть специалисты, занимающиеся маркетинговым анализом, пла­нированием, реализацией маркетинговых планов и контролем выполнения. Если компания маленькая, то для маркетинговой деятельности — исследований, продаж, рекламы и других мероприятий — достаточно одного сотрудника. В компании побольше маркетинговой де­ятельностью занимается специальное подразделение. В крупных компаниях в маркетинге занято множество специалистов: бренд-менеджеры, торговый персонал, менеджеры по про­дажам, маркетологи-исследователи, специалисты по рекламе и другим направлениям.

В настоящее время используется несколько принципов организации маркетинговой деятельности. Шире других распространен функциональный принцип организации мар­кетинга, при котором каждое направление маркетинговой деятельности возглавляет специалист — менеджер по продажам, менеджер по рекламе, маркетолог-исследователь, ме­неджер по обслуживанию клиентов, менеджер по новым товарам. Компании, работающие на крупных национальных или международных рынках, часто используют географический принцип организации маркетинга, при котором за торговыми сотрудниками и маркетоло­гами закрепляются отдельные регионы, территории или страны. Такая организация мар­кетинга позволяет торговому персоналу хорошо изучить подведомственную территорию и покупателей и при возникновении проблем самостоятельно и оперативно решать их.

Компании с широкой номенклатурой товаров или торговых марок часто организуют управление маркетингом по товарному или марочному принципу. При таком подходе ме­неджер самостоятельно разрабатывает и внедряет стратегию и маркетинговую программу для товара или бренда. Товарный принцип управления маркетингом впервые был приме­нен в 1929 году в компании Procter & Gamble. Новое мыло, Camay, не пользовалось успе­хом, и его "раскрутку" возложили на одного из молодых сотрудников компании. С тех пор многие фирмы, особенно производящие потребительские товары, используют товарный принцип организации маркетинга. Впрочем, недавние изменения в маркетинговой среде заставили многие компании пересмотреть роль менеджера по товару. Во многих компа­ниях поняли, что современная маркетинговая среда требует концентрации внимания не столько на торговых марках, сколько на потребителях. Они смещают акценты в сторону управления потребительской ценностью — переходят от управления прибыльностью от­дельного товара к управлению прибыльностью покупателей [19].

Компании, продающие на разных рынках однотипные товары покупателям с разными потребностями, выбирают рыночный, или покупательский, принцип организации марке­тинга, который во многом сходен с товарным принципом. Менеджер по рынку отвечает за разработку маркетинговых стратегий и планов для данного рынка и его покупателей. Основное преимущество этого подхода в том, что в центре внимания компании оказываются потребности покупателей конкретных сегментов рынка.

Крупные компании, производящие многочисленные и разнообразные товары, прода­ющиеся на разных рынках с неоднородной покупательской аудиторией и широкой гео­графией, как правило, используют комбинации всех принципов организации маркетин­га — функционального, географического, товарного и рыночного. Такой подход позволяет уделить внимание всем товарам, рынкам и группам потребителей, хотя и требует допол­нительных затрат и снижает организационную гибкость. Однако преимущества такой формы организации маркетинга, как правило, компенсируют ее недостатки.

Маркетинговый контроль

Поскольку при реализации планов маркетинга могут случиться всякие неожидан­ности, отдел маркетинга должен осуществлять постоянный маркетинговый контроль. Маркетинговый контроль — это измерение и оценка результатов реализации маркетин­говых стратегий и планов и принятие при необходимости соответствующих мер для дости­жения поставленных целей.

Маркетинговый контроль — это измерение и оценка результатов реализации маркетинговых стратегий и планов и принятие при необходимости соответствующих мер для достижения постав­ленных целей.

Маркетинговый контроль обычно осуществляется в четыре этапа (рис. 2.5). На пер­вом этапе руководство формулирует цели маркетинговой деятельности, на втором оцени­вает ход их достижения и выявляет причины различий между плановыми и реальными показателями. Наконец, руководство принимает меры по устранению этих различий. При этом может потребоваться изменение программы действий или даже пересмотр целей.

Рис. 2.5. Контроль реализации плана маркетинга

Оперативный контроль — это текущая проверка работы и сравнение промежуточ­ных показателей с намеченными в годовом плане, с последующим принятием мер для исправления ситуации (по мере необходимости). Цель оперативного контроля — обеспе­чить достижение компанией уровня продаж, прибыли и прочих целей, зафиксированных в годовом плане. Кроме того, в ходе оперативного контроля оценивается прибыльность различных товаров, территорий и каналов сбыта.

Оперативный контроль — это текущая проверка работы и сравнение промежуточных показа­телей с намеченными в годовом плане, с последующим принятием мер для исправления ситуации (по мере необходимости).

Стратегический контроль представляет собой сопоставление основных стратегий компании с ее сильными сторонами и возможностями, предлагаемыми внешней мар­кетинговой средой. Маркетинговые стратегии и программы порой быстро устарева­ют, поэтому каждая компания должна регулярно пересматривать свой подход к рынку. Маркетинговый аудит, составляющий основу маркетингового планирования, можно ис­пользовать в качестве эффективного инструмента стратегического контроля.

Стратегический контроль — проверка соответствия основных стратегий компании ее сильным сторонам и возможностям, предлагаемым внешней маркетинговой среде.

В табл. 2.3 сформулированы вопросы, ответы на которые должен дать маркетинговый аудит. Ответы могут оказаться для руководства неожиданными, а подчас и шокирующи­ми. Но в любом случае это полезная информация, и руководство должно решить, какие меры, когда и как следует предпринять.

Реализация планов маркетинга

Претворять в жизнь хорошие маркетинговые стратегии, впрочем, как и любые другие, всегда труднее, чем их придумать. Многие руководители считают, что "правильно сде­лать" (реализация) так же важно, как "правильно придумать" (стратегия). Действительно, оба этапа имеют решающее значение для достижения успеха [20]. Однако компании по­лучают преимущество перед конкурентами именно за счет успешной реализации планов. У нескольких компаний могут быть практически идентичные стратегии, но победит на рынке та, которая быстрее и эффективнее ее внедрит.

Для успешной реализации планов маркетинга требуется слаженная работа всех со­трудников компании. Рассмотрим пример компании Bosch. Реализация ее маркетинговых планов ежедневно требует от тысяч работников компании и партнеров множества реше­ний и действий. Менеджеры по маркетингу принимают решения по целевым сегментам, торговым маркам, упаковке, ценам, продвижению и распределению товаров; сотруднича­ют с коллегами — обсуждают дизайн товара с технологическим отделом, объемы выпуска и складских запасов с производством, вопросы финансирования и денежные поступления с финансистами. Они контактируют со специалистами за пределами компании, например с рекламными агентствами и представителями СМИ, стремясь сформировать благопри­ятное общественное мнение о компании и ее товарах. Торговый персонал компании убеж­дает розничные магазины рекламировать продукцию Bosch, обеспечить ей надлежащее место на витринах и полках, использовать рекламные материалы компании.

Успешная реализация маркетинговых планов зависит от того, насколько успешно ру­ководство компании использует потенциал работников, организационной структуры, сис­темы принятия решений и поощрения сотрудников и, наконец, культуры. На всех уровнях в компании должны работать сотрудники, обладающие необходимыми навыками, мотива­цией и личными качествами. Если компания хочет получить лояльных клиентов, ей надо сначала научиться подбирать, готовить и удерживать свой персонал. Результаты недав­но проведенного исследования показали, что чем выше уровень подготовки персонала и чем лучше организовано управление кадрами, тем выше результаты работы компании.

На успешную реализацию стратегии влияет еще один фактор — система принятия решений и поощрения, т.е. формальные и неформальные подходы к планированию, бюд­жетированию, стимулированию работы и т.п. Например, если компания поощряет менед­жеров за краткосрочные результаты, то у них не будет стимула работать над долгосроч­ными целями. Компании, которые это понимают, изменили свои системы стимулирования, вводя в них дополнительные показатели, а не только традиционные объемы продаж. Например, в компании Xerox поощряют сотрудников за удовлетворенность покупателей, а в компании Ferrero — за то, что на полках магазинов нет шоколада компании с истекшим сроком годности.

Системы принятия решений и поощрения — формальные и неформальные подходы к пла­нированию, бюджетированию, стимулированию работы и т.п.

Эффективная реализация маркетинговых программ требует заблаговременной подго­товки. Компания должна позаботиться о том, чтобы ее сотрудники на всех уровнях управ­ления обладали необходимыми навыками, мотивацией и личными качествами. В послед­ние годы все больше компаний признают, что долгосрочное планирование человеческих ресурсов обеспечивает значительное преимущество по сравнению с конкурентами.

Наконец, успешно реализуется только та маркетинговая стратегия, которая соот­ветствует культуре фирмы. Культура компании — это система ценностей и убеждений, которые разделяют все сотрудники компании; это коллективное самосознание и репута­ция компании. Культура подспудно руководит поступками сотрудников на всех уровнях компании. Маркетинговые стратегии, не соответствующие стилю и культуре компании, внедрить практически невозможно. Поскольку стиль и культуру управления изменить трудно, компании обычно разрабатывают стратегии, которые соответствуют их культуре, а не подстраивают свои культуру и стиль под новые стратегии [21].

Таким образом, успешная реализация маркетинговых планов зависит от того, насколь­ко компании удастся объединить в единую программу пять элементов — программы дейст­вий, организационную структуру, системы принятия решений и поощрения, человеческие ресурсы и культуру.

Резюме

Стратегическое планирование — это разработка долгосрочной стратегии выживания и роста компании. Маркетинг помогает в разработке стратегического плана, который определяет место маркетинга в компании. Не все компании прибегают к формальному планированию или последовательно его применяют, хотя оно и дает ряд преимуществ. Компании разрабатывают планы трех типов: годовые, долгосрочные и стратегические.

На основе стратегического планирования составляют планы остальных направлений деятельности компании. Стратегическое планирование включает в себя определение миссии компании, анализ ее сильных и слабых сторон, внешней среды, бизнес-портфе­ля, задач и целей и, наконец, составление планов для функциональных подразделений компании. Составление миссии — непростая задача. Миссия должна отвечать следую­щим требованиям: ориентироваться на рынок, быть выполнимой, мотивировать персонал и обладать уникальностью. Только в этом случае она поможет компании мобилизовать все имеющиеся у нее возможности.

Компании планируют свою деятельность на многих уровнях: мировом, региональном, национальном и т.д. В планах высшего уровня формулируются цели и стратегии, опре­деляющие планы более низких уровней. На каждом уровне с помощью стратегического аудита проводится анализ внутренней и внешней среды компании. SWOT-анализ подыто­живает основные результаты, выделяя сильные и слабые стороны компании, ее ключевые возможности и вероятные угрозы.

После стратегического планирования компания проводит анализ бизнес-портфеля компании, по результатам которого принимаются решения о том, финансирование каких направлений деятельности следует увеличить, а каких — сократить. Компания может вос­пользоваться формальным методом планирования портфеля, таким как матрица "рост рынка/доля рынка" BCG или матрица General Electric. Однако большинство компаний разрабатывает более гибкие подходы к планированию портфеля, учитывающие особен­ности конкретных ситуаций.

На основании результатов анализа бизнес-портфеля и с учетом миссии компании формулируются стратегические задачи и цели. Руководство принимает решение, как компания достигнет запланированных показателей прибыли и роста. Матрица "товар/ рынок" указывает на четыре пути развития бизнеса компании: углубление рынка, расши­рение рынка, развитие товара и диверсификация.

После того как стратегические задачи и методы их выполнения определены, руководс­тво готовит функциональные планы для маркетингового, финансового, производственного и других отделов. Каждый из функциональных отделов компании предоставляет исходные данные для стратегического планирования. У каждого отдела своя точка зрения по пово­ду того, какие задачи и действия важнее всего. Отдел маркетинга подчеркивает важность позиции потребителя. Менеджеры по маркетингу должны понимать точку зрения других функциональных отделов компании и сотрудничать с их руководителями при разработке общих планов, обеспечивающих успешное достижение стратегических целей компании.

Каждое подразделение компании должно подготовить планы маркетинга для своих товаров, торговых марок и рынков. Основные компоненты плана маркетинга: резюме для руководства, анализ текущей ситуации на рынке, описание угроз и возможностей, фор­мулировка целей и проблем, маркетинговые стратегии, программы действий, бюджеты и процедура контроля. Разработать эффективные стратегии зачастую проще, чем реали­зовать их на практике, однако от успеха реализации стратегий зависит успех компании. Воплощение в жизнь маркетинговых планов называется реализацией.

Реализация маркетинговых планов состоит из следующих ключевых элементов.

1. В программе действий описаны ключевые задачи плана маркетинга и пути их ре­шения, назначены ответственные за решение каждой задачи и утвержден график выполнения.

2. Организационная структура устанавливает задания и полномочия, координирует деятельность сотрудников и подразделений компании.

3. Система принятия решений и поощрения сотрудников компании координирует планирование, бюджетирование, стимулирование и т.п. Хорошо составленные программы действий, организационные структуры и системы принятия решений и поощрения персонала способствуют эффективной реализации планов.

4. Успешная реализация также требует тщательного кадрового планирования. Компания должна находить и удерживать хороших работников.

5. Культура компании способна ускорить или замедлить реализацию маркетинго­вых стратегий. Культура компании стоит за каждым поступком ее сотрудников. Успешная реализация планов невозможна без устойчивой и ясной организацион­ной культуры.

Основная ответственность за реализацию маркетинговых планов ложится, естествен­но, на маркетинговое подразделение компании. Современные компании используют раз­ные принципы организации маркетинговой деятельности, самым распространенным из которых является функциональный, при котором за каждую сферу маркетинга отвечают специальные менеджеры, подчиненные главе отдела маркетинга. Используется и геогра­фический принцип, когда менеджер по маркетингу отвечает за весь маркетинг в опреде­ленном регионе.

Маркетинговое планирование предполагает контроль за реализацией планов. Опера­тивный контроль представляет собой текущую проверку выполнения планов, необходи­мую для своевременной корректировки деятельности компании в случае, если показате­ли уровня продаж и прибыли оказываются ниже запланированных. В ходе оперативного контроля также оценивается прибыльность товаров, регионов, сегментов рынка и каналов распределения товара. Стратегический контроль заключается в проверке соответствия основных стратегий компании ее сильным сторонам и возможностям, предлагаемым вне­шней маркетинговой средой. В стратегическом контроле используется маркетинговый аудит, который позволяет оценить возможности компании на рынке, выявить стоящие перед ней проблемы, выработать кратко- и долгосрочные меры по повышению маркетин­говой эффективности. Компания использует маркетинговый контроль для отслеживания маркетинговой среды и приспособления к ее изменениям.

Вопросы для обсуждения

1. В чем преимущества долгосрочного планирования? Нужно ли оно в условиях стремительных изменений на рынках, связанных, в частности, с развитием элект­ронной торговли?

2. Многие компании проводят маркетинговый аудит, чтобы выявить свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды. Почему при выполне­нии этого анализа важно рассматривать относительные, а не абсолютные сильные и слабые стороны компании?

3. Туристическая компания имеет свою собственную чартерную авиалинию, которой пользуются и другие туроператоры. Это подразделение не такое крупное и при­быльное, как чартерные авиалинии конкурентов. В течение последних пяти лет темпы его развития отстают от среднего показателя по отрасли. К какой ячейке матрицы "рост/доля рынка" BCG следует отнести это подразделение? Как должна поступить с этой стратегической бизнес-единицей компания-владелец?

4. Компания по производству бытовой электроники обнаруживает, что продажи ее основной продукции — проигрывателей компакт-дисков — приостановились. Рынок достигает зрелости. Какие стратегии роста может применить компания к этой товарной категории? Как метод стратегического анализа поможет руко­водству в исследовании возможностей роста данной товарной группы?

5. Матрица стратегического планирования бизнеса General Electric помогает в при­нятии важных бизнес-решений. Как вы думаете, для какого типа стратегических решений эта матрица особенно полезна, а для какого — менее?

Закрепление материала

1. Припомните, с каким товаром (услугой) в последнее время у вас возникали проб­лемы (проблемы с доставкой, отсутствие в магазинах), и выполните следующие действия.

■ Найдите в Интернете электронные магазины, которые могут предоставить вам этот товар (услугу).

■ Проанализируйте сильные и слабые стороны электронных магазинов с точки зрения их возможности решить вашу проблему.

■ Подумайте о других способах использования Интернета для решения вашей проблемы.

2. Возьмите для примера какую-нибудь известную вам компанию.

■ Перечислите возможности и угрозы внешней среды, с которыми она сталки­вается.

■ В чем, на ваш взгляд, состоят основные сильные и слабые стороны этой ком­пании?

■ Подумайте, как компания может отреагировать на внешние факторы.

■ Предложите свой вариант маркетинговой стратегии, при котором внутренние ресурсы компании соответствовали бы ее внешним возможностям.

Комментарии

1. Saskia Sisson, "Billionaire beach", European (24-30 July 1997), p. 56-57; Victoria McCubbine, "Predators stalk the gnomes", Eurobusiness (May 2000), p. 29-30; "Families out of fashion", Economist (13 February 1999), p. 85-86; "The cashmere revolutionary", Economist (15 July 2000), p. 94; LEX column, "Luxury goods", Financial Times (15 July 2003); Ivan Simensen, "Trying times for luxury goods", FT.com (10 July 2000).

2. Малкольм Мак-Дональд исследует проблемы маркетингового планирования в своей ста­тье Malcolm MacDonald "Ten barriers to marketing panning", Journal of Marketing Management (January 1989), p. 1-19; Sean Ennis, "Marketing planning in the smaller evolving firm: empirical evidence and reflections", Irish marketing review (February 1998), p. 49-61.

3. Susanna Voyle, "Carrefour fails to satisfy its investors' appetites", Financial Times (5 April 2000), p. 34.

4. О том, как планирование и предпринимательская деятельность существуют бок о бок и как самые прибыльные компании достигли равновесия между ориентацией на маркетинг и разви­тием технологий, читайте в Veronica Wong, John Saunders, "Business orientation and corporate success", Journal of Strategic Marketing (January 1993), p. 20-40.

5. Электронная страница компании BP, bp. com, содержит весьма обстоятельное и регулярно об­новляемое описание долгосрочных планов и текущего положения компании.

6. Florian Gimbel, "Finding the right path for church funds", FTfin (3 May 2003), p. 4.

7. Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and sustaining competitive performance (New York: Free Press, 1985); Nicholas J. O'Shaughnessy, "Michael Porter's competitive advantage revi­sited", Management Decision (June 1996), p. 12-20.

8. David Reed, "Sound advice", Marketing Business (November 1997), p. 24-29.

9. Если хотите больше узнать о формулировках миссий, см. Romauld A. Stone, "Mission state­ments revisited", SAM Advanced ManagementJournal (Winter 1996), p. 31-37; Orit Gadiesh, James Gilbert, "Frontline action", Harvard Business Review (May 2001); Digby Anderson, "Is this the pre­ferred mission statement?", Across the Board (May-June 2001), p. 16.

10. Майкл Портер популярно изложил свои взгляды на цепочки увеличения ценности в книге Competitive Advantage: Creating and sustaining competitive performance (New York: Free Press, 1985);Jim Webb, Ghas Gile, "Reversing the value chain"Journal ofBusiness Strategy (March-April 2001), p. 13-17.

11. Tim Burt, "A rock and roll reinvention in the bookshops", Financial Times (21 October 2002), p. 16.

12. "Mitsubishi Heavy Industries", Economist (23 October 1999), p. 119-120; "Just possibly, something to sing about", Economist (18 March 2000), p. 97-99; Le Monde, "Eromet in the black" (29 March 2003).

13. О стратегическом планировании см. Hayley Carter, "Strategic planning reborn", Work Study (February 1999), p. 104; Tom Devane, "Ten cardinal sins of strategic planning", Executive Excellence (February 1999), p. 104; Dave Lefkowith, "Effective strategic planning", Management Quarterly (Spring 2001), p. 7-11; Stan Abraham, "The Association of Strategic Planning: strategy is still man­agement's core challenge", Strategy and Leadership (2002), p. 38-42.

14. Igor H. Ansoff, "Strategies for diversification", Harvard Business Review (September-October 1957), p. 113-124; Ade S. Olusoga, "Market concentration versus market diversification and in­ternationalization: implications for MNE performance", International Marketing Review (February 1993), p. 40-59.

15. Данные из статей Guy de Jonquieres, "Pell-mell expansion has sparked controversy", Financial Times (11 June 1991), p. 8; Christopher Parkes, "New car plant will test for "lean production", Financial Times (25 June 1992), p. 4.

16. Haig Simmonian, "Bombardier lined up to buy Adtranz", Financial Times (20 July 2000), p. 29; Economist, "The DaimlerChrysler emulsion" (29 July 2000), p. 81-82; Economist, "DaimlerChrysler: revolting" (2 December 2000), p. 102.

17. Nigel Piercy, Market-led Strategic Change: Transforming the process of going to market (Oxford: Butterworth-Heinemann, 1997).

18. Harry Macdivitt, "Plan", глава 3 в книге Chartered Institute of Marketing, Marketing Means Business for the CEO (2000), p. 54-61.

19. T. Rust, Valerie A. Zeithaml, Katherine N. Lemon, Driving Customer Equity: How lifetime costomer value is reshaping corporate strategy (New York: Free Press, 2000); R.T. Rust, K.N. Lemon, V.A. Zeithaml, "Where should the next marketing dollar go?", Marketing Management (September-October 2001), p. 24-28.

20. Много полезных материалов на тему стратегии можно найти в следующих источниках: Michael A. Porter, "What is strategy?", Harvard Buainess Review (November-December 1996), p. 61-78; Charles H. Noble, Michael P. Mokwa, "Implementing marketing strategies: developing and testing a managerial theory", Journal of Marketing (October 1999), p. 57-73.

21. Еще о культуре компаний см. в Rob Goffee, Gareth Jones, The Character of a Corporation: How your company's culture can make or break your business (New York: HarperBusiness, 1998); Thomas A. Atchison, "What is corporate culture?", Trustee (April 2002), p. 11.Заключительный пример.

Starbucks — как маленькие зернышки породили большие успехи

В середине 1980-х годов в Сиэтле запахло жареным... кофе, но это был не просто кофе. Путешествуя по Италии, Говард Шульц пришел в восторг от популярных по всей стране и особенно в Милане кофе-ен-эспрессо. В то время Шульц возглавлял отдел розничных продаж и маркетинга компании Starbucks, которая поставляла кофе престижным ресторанам. Он решил, что американцам необходимо приоб­щиться к культуре кофейных баров, научиться наслаждаться ароматом кофе и дружеской беседой. Маленькие зернышки породили большие замыслы, благодаря которым в США повсюду стали откры­ваться сети кофеен Starbucks, внедряющие в Америке традицию кофепития. Starbucks продает не просто кофе, а Наслаждение Starbucks. По словам одного из руководителей фирмы, "Мы наполняем не желуд­ки — души".

В это же время в трейлерном парке за городской чертой Курт Кобейн и Крис Новоселиц создали группу Nirvana. С эмоциональностью и отчаянием, которых было слишком много для одного человека, Кобейн пытался выразить боль своего поколения. Если Говард Шульц хотел покоя и тишины, то Курт . Кобейн призывал "не сбавлять темпа". Он пытался выразить в музыке пустоту, которую ощущало его поколение, названное в СМИ "Поколением X".

Курт Кобейн прожил короткую, но бурную жизнь и сам оборвал свои страдания. А Поколение X продолжало наполнять свои души в кофейнях Starbucks. Сегодня Starbucks — это мощная торговая мар­ка, занимающая ведущее место в категории, некогда представленной лишь дешевыми потребительски­ми товарами. С укреплением торговой марки продажи и доходы компании Starbucks поднялись, словно облако пара над лавовым потоком. Каждую неделю примерно двадцать миллионов человек посещают более чем пять с половиной тысяч кофеен Starbucks по всему миру, причем 10% посетителей наведыва­ются туда дважды в день. Реализуя свою миссию, за последние пять лет компания увеличила продажи и доходы более чем в три раза.