Инновационная деятельность в силу ее принципиальных отличий должна быть, с одной стороны, организована отдельно от обычных производственных процессов, должна иметь собственный бюджет, особое управление и свое место в пространстве фирмы, а с другой — обеспечивать развитие всей организации.
На практике такое «обособление» бывает чрезвычайно разнообразным в зависимости от возможностей фирм, их целевых установок, масштабов инновационной деятельности и характера самих нововведений.
Варианты пространственного выделения инновационной деятельности в компаниях весьма разнообразны:
- создание так называемых «резерваций», т. е. подразделений НИОКР, территориально удаленных от компании, при этом такое размещение не должно отрицательно влиять на освоение результатов исследований компанией;
- формирование научных лабораторий, в которых исследовательская деятельность отделена от текущих производственных процессов и проблем. Так, рисковые подразделения компаний создаются в целях разработки (освоения) новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые специализированные производства. Средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями — так называемое рисковое финансирование;
- создание проектной группы — временной команды специалистов для решения конкретной задачи. Смысл проектной организации состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации (возможно привлечение специалистов со стороны) для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, в пределах выделенных ресурсов. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем подразделении или уходят из организации. Следует учесть, что если срок пребывания в команде превышает 4—5 лет, то эффективность ее работы снижается;
- использование матричной структуры для реализации инноваций, в которых люди одновременно участвуют в работе функциональных и проектных групп, разрабатывающих новые идеи, тогда как стратегия организации ориентирована на получение качественных результатов по большому количеству проектов в области высоких технологий. Основной задачей руководства становится поддержание баланса между двумя структурами (табл. 6.5). Она представляет собой комбинацию двух организационных подсистем — функциональной и продуктовой (проектной);
- организация внешних венчуров, т. е. совместного исследовательского центра компаний-партнеров, использующих результаты НИОКР на паритетных началах. Есть риск, что партнер со временем может превратиться в конкурента;
- выделение нового предприятия, образовавшегося как результат успешной коммерциализации проекта (дивизиональная структура). Получение предприятиями финансовой независимости и самостоятельности мотивирует участников других выполняемых в компании проектов на активную предпринимательскую деятельность;
- кооперирование с поставщиками или сбытовыми организациями, в которых лежат «корни» нововведения, при этом проектная команда уходит из компании для решения поставленной задачи.
.
Решение об обособлении инновационной деятельности достаточно сложное: выбор способа и полноты выделения исследовательской структуры зависит от уникальности разработки. Если разработка новых продуктов инициирована службой маркетинга или производства, то исследовательская группа должна работать в тесном контакте с ними. Если же проект связан с принципиально новыми идеями, то его следует полностью отделить от производственников . Но следует учесть, что чем сильнее обособлена «резервация», тем, как правило, меньше общего между результатами работы подразделения НИОКР и обычной деятельностью компании.
Таблица 6.5
Характеристика матричной структуры организации
В любом случае необходимо стремиться к обеспечению организационной гибкости инновационного предприятия. В некоторых компаниях исследователи и специалисты легко переходят из проекта в проект, обеспечивая расширение или сокращение масштаба работ. Данный подход к организации инновационной деятельности, как правило, осуществляется в рамках принятия бюджетов реализуемых проектов, утверждающихся ежегодно. У компании есть возможность концентрировать усилия для завершения перспективных или срочных проектов, а также.
Другой подход — полное отделение исследовательских групп, имеющих свой штат, от других подразделений предприятия, т. е. «ограждение» исследовательских коллективов от текущих «мелких забот». Здесь остро встает проблема взаимопомощи и интеграции исследовательских подразделений фирмы. Интересен опыт компании «ЗМ» по организационному обеспечению инновационной деятельности.
