Экспорт – это наиболее распространенный способ первоначального проникновения на зарубежный рынок. Возможно получение неожиданного заказа от зарубежного покупателя или от отечественного заказчика, осуществляющего свою деятельность на зарубежных рынках с целью реализации продукции фирмы на зарубежном рынке. Способы организации экспорта условно можно разделить на 3 группы: непрямой экспорт, прямой экспорт, совместный экспорт. Выбор зависит от количества и типа посредников и количества функций, которые будет выполнять каждая сторона.
Непрямой экспорт может использоваться при недостатке опыта, связей на зарубежных рынках или недостатке финансовых средств. Существует 5 основных стратегий непрямого экспорта:
1)через агента по экспортным закупкам (экспортно-комиссионная фирма)
2)через брокера
3)через компанию, управляющую экспортными операциями /экспортную компанию
4)через торговую компанию (распространены в основном на рынках Африки, Дальнего Востока, в частности Японии)
5)методом «прицепа» (выделяется как особый способ непрямого экспорта).
Прямой экспорт осуществляется через дистрибьюторов и агентов.
Совместный экспорт осуществляется несколькими производителями через 1) общего агента (в случае временного фрагментарного сотрудничества) и 2) экспортную ассоциацию (в случае долгосрочного сотрудничества).
Выбор потенциального посредника проводится по различным критериям:
•Покрываемые территории.
•Ассортимент товаров.
•Размер фирмы.
•Опьгг работы с продуктoвой линией производителя или подобной ей.
•Организация продаж и профессионализм торгового персонала.
•Наличие помещений и коммуникаций, необходимых для осуществления сбытовой деятельности.
•Готовность поддерживать необходимый уровень товарных запасов.
•Возможности организации послепродажного обслуживания.
•Знания и практический опыт в области продвижения продукта.
•Репутация среди поставщиков, заказчиков и в банковской среде.
•Опыт эффективной сбытовой деятельности.
•Уровень операционных затрат.
•Финансовая устойчивость/кредитоспособность.
•Продолжительность работы на рынке.
•Отношения с местными властями.
•Знание английского и других необходимых для общения языков.
•Знание практики ведения бизнеса в стране производителя.
•Готовность сотрудничать с производителем.
Преимущества и недостатки разных экспортных стратегий для производителя:
Экспортная стратегия
Преимущества
Недостатки
Непрямой экспорт, например, через агента по экспортным закупкам, брокера или компанию, управляющую экспортными операциями
Ограниченные обязательства и объем инвестиций
Отсутствие контроля над элементами комплекса маркетинга, кроме продукта
Возможна высокая степень диверсификации рынков, поскольку фирма использует потенциал международных контактов опытного экспортера
Присутствие в стране экспортера дополнительного участника цепочки распределения может увеличить стоимость продукта, что ведет к снижению прибыли предприятия
Минимальный риск (экономический и политический)
Недостаточная связь с рынком (не происходит накопления знаний о рынке)
Не требуется опыт экспортной деятельности
Ограниченные возможности для приобретения опыта реализации продукта (деятельности в конкурентной среде)
Прямой экспорт (например, посредством дистрибьютора, агента)
Возможность приобретения опыта работы и установления контактов с потенциальными заказчиками
Слабый контроль над уровнем рыночной цены как следствие недостаочного контроля над распределением (особенно при продаже через дистрибьюторов) и влияния на нее таможенных пошлин
Более короткая цепочка распределения (по сравнению с непрямым экспортом)
Для организации продаж необходимы определенные капиталовложения (что обусловлено необходимостью поддержания постоянного контакта между дистрибьюторами (агентами) и головным офисом)
Возможность приобретения знаний о рынке
Культурные различия, порождающие проблемы в сфере коммуникаций и неполную информированность (в следствие этого – транзакционные издержки)
Возможность организации поддержки сбыта и сервисного обслуживания
Группы реализации экспортных стратегий
Распределение издержек и рисков интернационализации
Риск возникновения неустойчивых отношений (обусловленный несовпадением целей членов группы)
Возможность формирования для заказчика завершенной продуктовой линии и организации им системы комплексных продаж
Возможно нежелание членов группы полностью отказываться от своей независимости
Промежуточные стратегии проникновения включают различные формы организации сотрудничества: лицензирование; франчайзинг; заключение контрактов нa управление, на выполнение работ «под ключ» и соглашений о передаче технологических ноу-хау и о совместном производстве; учреждение совместных предприятий. Ha рисунке наиболее распространенные промежуточные стратегии представлены в форме ценностной цепочки:
Контрактные соглашения используют, когда фирма, обладающая определенным конкурентным преимуществом, не способна им воспользоваться - например, из-за ограниченности ресурсов, - но может передать это преимущество другой стороне. Подобные соглашения часто предполагают долгосрочный характер отношений между фирмами-партнерами, и служат обычно для перемещения между расположенными в разных странах фирмами таких промежуточных товаров, как знания и/или практический опыт.
Контрактное производство: Побудить фирму к открытию производства на зарубежных рынках могут следующие факторы:
•Организация местного производства приближает фирму к покупателю и позволяет лучше узнать его вкусы и потребности (в отношении дизайна, поставки и сервисного обслуживания продукта).
•Низкие издержки производства на зарубежном рынке (например, низкая стоимость рабочей силы).
•Затраты на транспортировку могут сделать крупногабаритные или громоздкие товары неконкурентоспособными и существующие пошлины или квоты могут помешать проникновению нa местный рынок продуктов экспортера.
•В некоторых странах правительство проводит политику льготирования национальных производителей.
Контрактное производство позволяет фирме организовать выпуск продукции за рубежом, не прибегая к окончательному перемещению ресурсов нa местный рынок. Если фирма располагает ограниченными ресурсами или руководство фирмы не рассчитывает на длительное присутствие на данном рынке, то контрактное производство позволяет фирме развивать и контролировать исследовательскую и опытно-конструкторскую, маркетинтвую, распределительную и сбытовую деятельность, а также сервисное обслуживание на международных рынках, возложив ответственность за организацию производства на местную фирму.
Подрядчик может реализовывать продукт в собственной стране, стране производства или на каком-либо другом зарубежном рынке.
В некоторых отраслях такая форма организации бизнеса получила широкое распространение (например, Benetton и IKEA строят свою деятельность через сеть небольиих зарубежных производителей швейных изделий, работающих на контрактной основе).
По окончании срока действия контракта, если фирму не удовлетворяет качество выпускаемой продукции или сроки поставки, она может заключить соглашение с другим производителем. Если фирма примет решение об уходе с данного рынка, она не будет нести убытков, связанных с процессом закрытия производства. Но, с другой стороны, она должна осуществлять контроль над качеством продукции: необходимо обеспечить его соответствие внутрифирменным стандартам. Перед фирмой могут возникнуть проблемы, связанные с обеспечением поставки и гарантией качества продукта, и с выполнением дополнительных заказов. С точки зрения издержек, эффективность работы производителя может отставать от эффективности работы подрядчика; кроме того, производитель может испытывать недостаток производственных мощностей или же попытаться использовать заключенное соглашение исключительно в собственных интересах.
В случае, если фирма теряет прямой контроль над производственным процессом, необходима выработка механизма, обеспечивающего соответствие внутрифирменным стандартам качества выпускаемого продукта и сроков его поставки.
Лицензирование - это способ открытия производства на зарубежном рынке без инвестирования капитала. В отличие от контрактного производства лицензирование обычно представляет более долгосрочное сотрудничество и налагает больше обязанностей на местную фирму, т.к. вместе с лицензией лицензиату переходит и ответственность за выполнение большего числа функций ценностной цепочки (см. рис.).
Лицензионное соглашение - это договоренность о том, что лицензиар передает лицензиату что-то, представляющее собой определенную ценность, в обмен на выполнение определенных видов работ и получение платежей от лицензиата. Лицензиар может предоставить лицензиату право на использование одного или нескольких следующих элементов:
•Патент на продукт или технологию.
•Производственные ноу-хау, (регистрация патента на которые не предусмотрена).
•Технические консультации и помощь, иногда предполагающие поставку комплектующих, материалов и оборудования, необходимых для осуществления производственного процесса.
•Консультации и помощь в области маркетинговой деятельности.
•Торговая марка/фирменное название.
Предоставление чрезмерного количества лицензий на использование торговой марки может подорвать ее престиж. Например, Пьер Карден в значительной степени обесценил свое фирменное название, раздав более 800 лицензий на право выпуска продукции под своим именем. Избыточное лицензирование может на какое-то время привести к увеличению дохода, но в долгосрочной перспективе создает проблемы.
Лицензиар получает от лицензиата лицензионные платежи (роялти), которые составляют основной источник дохода лицензиара от лицензионных операций и обычно представляют собой определенное сочетание из следующих элементов:
•Единовременно выплачиваемая сумма, не привязанная к объему производства. Это может быть сумма, уплачиваемая в начале действия соглашения за первоначальную передачу специального оборудования, запасных частей, чертежей, знаний и т.п.
•Минимальный роялти - гарантия того, что лицензиар, по крайней мере, будет получать какой-то ежегодный доход.
•Текущий роялти - обычно исчисляется как процент от продажной цены или как фиксированная сумма денег за каждую единицу выпущенной продукции.
Другие методы оплаты включают: передачу части акций компании в качестве лицензионного платежа, гонорар за управленческие услуги и техническую поддержку, а также сложные системы встречных закупок.
Наиболее важными мотивами обращения к лицензированию, (решения о предоставлении лицензии), являются:
•Фирма-лицензиар имеет технологическое превосходство в области разработки своего продукта. Она хочет сконцентрировать усилия на своей основной сфере деятельности (разработке продукта) и затем передать функции пo производству и продвижению продукта другим фирмам.
•Слишком маленький размер фирмы-лицензиара: у нее нет достаточных финансовых, управленческих или маркетинговых ресурсов для осуществления зарубежных капиталовложений (создания дочерних компаний).
•Жизненный цикл продукта в развитых странах заканчивается ввиду устаревания технологии производства или появления новой модели. Продление общего жизненного цикла продукта возможно за счет заключения лицензионных соглашений в слаборазвитых странах.
•Даже если прямые лицензионные платежи нe очень высоки, размерприбыли от поставки лицензиату основных комплектующих (производимых лицензиаром) может оказаться весьма значительным.
•Местное законодательство ограничивает возможности прямого инвестирования из-за рубежа или же для местного рынка присуща высокая степень политического риска, лицензирование может оказаться единственной реалистичной стратегией пронииновения.
•Могут существовать ограничения на импорт в страну лицензиата (тарифные и нетарифные барьеры).
Франчайзинг: Франчайзинг - это рыночно ориентированный метод продажи деловых услуг независимым инвесторам, владеющим оборотным капиталом, но не обладающим или обладающим лишь в малой степени опытом ведения бизнеса. По элементам стратегии фирмы (от приобретения права на использование имени до общей концепции развития бизнеса), выделяются два основных типа франчайзинга:
1)Франчайзинг продукта и фирменного названия, по значению похож на лицензирование торговой марки. Это система распределения, при которой поставщики заключают контракты с дилерами о покупке или продаже продуктов или продуктовых линий. Дилеры используют фирменное название, торговую марку и продуктовую линию поставщика. (например, этого типа франчайзингом являются предприятия пo разливу напитков Coca-Cola и Pepsi).
2)Франчайзинг делового пакета (формата), который распространен в деятельности на зарубежных рынках. Пакет может состоять из следующих элементов:
•Торговые марки/фирменные названия.
•Авторское право.
•Проекты.
•Патенты.
•Производственные секреты.
•Коммерческое ноу-хау:
•Территориальная эксклюзивность.
В добавление к пакету франчайзер оказывает местному предприятию управленческую поддержку при становлении и развитии деятельности на местном рынке. В обмен франчайзер получает начальный авансовый платеж и/или текущие франчайзинговые платежи.
Виды франчайзинга делового формата: бытовые и коммерческие услуги, магазины самообслуживания, авторемонтные мастерские и предприятия быстрого питания. Производственная (например, производство гамбургеров), сбытовая и сервисная деятельность осуществляются местными предприятиями, а централизованно проводимые научные исследования и разработки, и маркетинговые мероприятия остаются у франчайзера. Франчайзер разрабатывает общий план маркетинга, котрые адаптируются к местным условиям и культурным особенностям.
Совместное предприятие или стратегический союз - это форма организации партнерских отношений между двумя или несколькими стонами. При учреждении международного совместного предприятия участниками становятся представители разных стран, что усложняет процесс управления создаваемым образованием.
Факторы, способствующие созданию совместных предприятий:
•Объединение технологических знаний и управленческого опыта участников может привести к возникновению новых возможностей развития бизнеса в существующих отраслях
•Многие фирмы полагают, что совместная деятельность с зарубежными партнерами ускорит их выход на местный рынок.
•Многие развивающиеся страны (как Китай, Южная Корея) стараются ограничить размер зарубежной собственности.
•Организация научных исследований и разработок, производственной деятельности на глобальном уровне связана с пугающими высокими затратами, однако это необходимо для достижения конкурентного преимущества.
Формальное различие между совместным предприятием и стратегическим союзом заключается в том, что стратегический союз не связан с объединением собственности, т.е. не предполагает долевого участия или капиталовложений со стороны партнеров. Совместное предприятие может быть организовано 1) в форме контрактного совместного предприятия без долевого участия и 2) в форме совместного предприятия с долевой собственностью.
Организация контрактного совместного предприятия нe предполагает возникновения отдельного юридического лица: две или несколько компаний заключают соглашение о сотрудничестве для совместного участия в инвестировании, распределении риска и долгосрочной прибыли. Организация совместного предприятия с долевой собственостью предусматривает создание новой компании, собственность которой распределена между зарубежными и местными инвесторами, осуществляющими совместное управление предприятием.
При распределении ролей каждому из участников объединениявозможны 3 варианта организации взаимодействия, когда партнеры совместно ведут: 1) НИР и/ или производство; 2) маркетинг, распределение, сбыт и/ или сервисное обслуживание; 3) партнеры располагают разными, но взаимодополняющими знаниями и навыками.
Создание собственного дочернего предприятия как способ выхода на зарубежный рынок возможно через: 1) представителей-нерезидентов, 2) местных торговых представителей, 3) зарубежную торговую дочернюю фирму, 4) торговую и производственную дочернюю компанию, 5) региональные центры
Основные причины открытия, производства на местном рынке :
•Защита существующего бизнеса. На импорт японских автомобилей в Европу существовали определенные ограничения, и по мере роста продаж эти ограничения все больше сковывали развитие бизнеса. После формирования единого европейского рынка Nissan и Toyota открыли производственные предприятия в Великобритании.
• Развитие бизнеса. Открытие местного производства является демонстрацией близости к потребителю и лучшим способом убедить заказчиков в целесообразности смены поставщиков, особенно на промышленных рынках, где уровень сервисного обслуживания инадежность часто выступают в качестве основных критериев при принятии решения о размещении заказа.
•Экономия затрат. Размещая производствеиные мощности за рубежом, можно добиться экономии затрат no многим направлениям, в частности, затрат на рабочую силу, сырьевые ресурсы и транспортные средства.
•Возможность обойти существующие законодательные ограничения на импорт определенных товаров.
