Организация маркетинга на предприятии ресторанного хозяйства

Организация маркетинга на ПРХ предполагает создание соответствующей организационной структуры (службы маркетинга), а также формирование маркетинга взаимоотношений и внутреннего маркетинга. В маркетинговой деятельности ПРХ необходимо различать три взаимосвязанных элемента:

Ø руководство предприятия;

Ø персонал;

Ø потребителей.

Согласно модели, представленной на рис. 12.1, указанные элементы образуют три контролируемых звена:

ü предприятие — потребитель;

ü персонал — потребитель;

ü предприятие — персонал.

Следовательно, чтобы эффективно управлять маркетингом на ПРХ, необходимо развивать три его типа.

Традиционный (классический) маркетинг направлен на звено «предприятие — потребитель» и занимается вопросами проведения маркетинговых исследований, выбора целевого рынка и маркетинговой стратегии, разработки и реализации комплекса маркетинга; он определяет необходимость создания на предприятии соответствующей организационной структуры.

Рис. 12.1. Модель организации маркетинга ПРХ

Маркетинг взаимоотношений направлен на звено «персонал — потребитель» и связан с процессом предоставления услуг и взаимодействия сотрудников предприятия с клиентами.

Внутренний маркетингориентирован на звено «предприятие — персонал» и призван с помощью маркетинговых подходов нацеливать персонал на качественное обслуживание потребителей.

Для организации и координации всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга на ПРХ требуется создание соответствующей структуры (службы маркетинга). Служба маркетинга должна, устанавливая соответствующий способ взаимодействия, быть соединительным звеном между работами (видами деятельности) и сотрудниками, между предприятием и внешней средой. В идеале служба маркетинга интегрирует деятельность всех без исключения подразделений ПРХ. Достичь этого можно различными способами — например, подчинив службу маркетинга непосредственно руководителю предприятия или его первому заместителю — директору по маркетингу. В зависимости от масштабов деятельности ПРХ, его особенностей, предлагаемых услуг, рынков сбыта может быть принята любая другая схема, обеспечивающая службе маркетинга возможность интеграции рыночной деятельности предприятия. Однако люди, возглавляющие эту службу, должны обладать маркетинговым мышлением, широким кругозором, быть изобретательными в поиске нестандартных подходов к решению стоящих перед предприятием задач.

Построение службы маркетинга основывается, как правило, на использовании одной из организационных структур:

– функциональной,

– продуктовой,

– региональной.

Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за исполнение каждой функциональной задачи (маркетинговые исследования, разработка продукта, сбыт, коммуникации и т.д.) возлагается на отдельное лицо или группу лиц. При этом не исключается возможность сосредоточения выполнения нескольких функций одним сотрудником. Все зависит от величины и масштабов деятельности ПРХ и той роли, которую оно отводит той или иной функции маркетинга. Так, в достаточно крупных ПРХ могут быть выделены специальные подразделения по рекламе и связям с общественностью.

Достоинства функциональной организации службы маркетинга — ее простота и возможность однозначного описания обязанностей каждого сотрудника; функциональная специализация создает хорошие условия для повышения квалификации сотрудников. Помимо решения конкретных маркетинговых проблем важной задачей функциональных маркетинговых служб является координация всей деятельности ПРХ и ориентация его на использование концепции маркетинга.

Продуктовая организация службы маркетинга отличается, от описанной выше, тем, что здесь особый упор делается на руководстве предоставлением отдельных видов ресторанных продуктов. При этом за маркетинг каждого продукта (ассортиментной группы продуктов) отвечает менеджер по продукту. Он совместно с сотрудниками, находящимися в подчинении, выполняет все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Благодаря координации работы по всему комплексу маркетинга конкретного продукта, быстрой адаптации продуктовой политики к требованиям рынка, осуществлению контроля за деятельностью продуктовая организация службы маркетинга представляется достаточно эффективной в условиях дифференциации рыночного предложения ПРХ.

Региональная организация службы маркетинга предпочтительна для предприятий, работающих на различных региональных рынках, которые существенно отличаются друг от друга по условиям продажи, требованиям потребителей, состоянию конкуренции и т.д. В рамках данной структуры ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку, который осуществляет и координирует маркетинговые мероприятия по всем продуктам, которые реализуются в определенном регионе. Такая структура чаще всего встречается в крупных компаниях с обширными рынками, которые могут быть разделены на четко очерченные географические зоны. При этом за сотрудниками, занимающимися маркетингом и продажами, закрепляются определенные страны или регионы.

Региональная организация службы маркетинга позволяет более углубленно изучать специфические (обусловленные национальными, политическими, демографическими и иными особенностями) потребности клиентов каждого региона, более целенаправленно проводить мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Наряду с рассмотренными выше базовыми вариантами организационных структур на практике могут использоваться их различные сочетания (например, функционально-продуктовая, функционально-региональная, продуктово-региональная и т.п.). Особенности деятельности, потенциал ПРХ, структура предлагаемых продуктов, объемы их продаж предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга на ПРХ. При этом целесообразно учитывать следующие принципы их построения:

1. Структура должна быть достаточно простотой. Чем она проще (при прочих равных условиях), тем мобильнее управление ею и выше шансы на достижение эффективности ее функционирования.

2. В ней должно быть небольшое количество звеньев — это обеспечивает оперативную передачу маркетинговой информации и обратную связь.

3. Структура должна быть гибкой и приспособляемой. Под влиянием быстрого изменения покупательского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения сбыта, а также других факторов изменяются цели предприятия и способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Преобразования могут осуществляться быстро и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о своих внутренних делах и факторах внешней среды: демографических, экономических, природных, технических, политических и культурных.

Немаловажное значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание в службе маркетинга ПРХ внутренних организационных подразделений. Здесь, в частности, могут быть следующие структурные подразделения: маркетинговых исследований, разработки продуктов, сбыта, маркетинговых коммуникаций. В состав службы маркетинга может входить группа бронирования и уж во всяком случае в ней должны быть менеджеры по групповым бронированиям, которые координируют работу всех служб ПРХ. Часто в качестве самостоятельного подразделения в структуре службы маркетинга выделяется отдел (бюро) рекламы.

Выбор организационной структуры маркетинга на ПРХ — лишь предпосылка ее эффективной работы. Необходимо укомплектовать службу маркетинга высококвалифицированными специалистами, распределить между ними обязанности, наделить их соответствующими правами, создать благоприятные условия для работы.

Руководители и специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, умение управлять собой, решать проблемы, обучать подчиненных, формировать и совершенствовать трудовой коллектив и др.). Кроме того, они должны отвечать ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу таких требований относятся: системность знаний, большая эрудиция и кругозор; высокие аналитические способности; умение прогнозировать ситуацию и принимать эффективные решения; коммуникабельность; дипломатичность, умение гасить конфликты.

Существенным моментом организации маркетинга на ПРХ является осознание его роли и значимости со стороны руководства и всех сотрудников (а не только специалистов службы маркетинга). Маркетинг требует ориентации на потребителя всей деятельности предприятия, обязывает участвовать в удовлетворении потребностей рынка всех сотрудников. Поэтому они должны четко представлять философию маркетинга и стремиться к достижению обусловленной этой философией общей цели. Особую значимость эта проблема приобретает в рамках развития на туристских предприятиях маркетинга взаимоотношений.

Индустрия гостеприимства является высококонтактной сферой, где качество предложения неотделимо от качества обслуживания. В контакт с клиентом в роли продавцов вступают практически все сотрудники ПРХ, являющиеся своего рода частью предлагаемого продукта. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый официант ресторана, контактирующий с клиентами, воспринимается ими как полномочный представитель всего предприятия, и его профессионализм и человеческие качества создают в итоге имидж ПРХ. Поэтому маркетинг должен быть неотъемлемой частью философии всего персонала ПРХ, а функции маркетинга должны выполняться всеми сотрудниками.

Концепция маркетинга взаимоотношений исходит из того, что с помощью только классических маркетинговых инструментов нельзя решить проблем, стоящих перед предприятием в области удовлетворения нужд, запросов и предпочтений потребителей; без использования потенциала коммуникативных и социальных элементов производственной системы (совершенствование организационной культуры предприятия, личностных качеств персонала, создание атмосферы доверия и обязательности, бесконфликтное решение проблемных ситуаций, личные контакты) эффективность маркетинговой деятельности в ресторанном бизнесе ограничена и не позволяет предприятию развиваться так, как того требует рыночная ситуация.

Таким образом, концепция маркетинга взаимоотношений переносит акцент в маркетинговой деятельности с техники маркетинга на социальные аспекты взаимодействия с потребителями — развитие долгосрочных взаимоотношений. При этом цель маркетинговой деятельности остается прежней — наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. Изменяется лишь способ ее достижения. В случае долгосрочных взаимоотношений удовлетворенность потребителя порождает приверженность клиента продавцу, нежелание менять предприятие при повторных покупках.

Приверженность потребителей является своего рода универсальным критерием конкурентоспособности ПРХ, который отражает его способность удерживать своих клиентов, предлагая им наивысшие ценности. Если производитель автомобилей в своем желании преуспеть на рынке стремится к «нулевым дефектам», то производитель и продавец ресторанных услуг должен быть ориентирован на «нулевую утечку клиентов».

Маркетинг взаимоотношений предполагает, что каждое взаимодействие ПРХ с клиентом необходимо рассматривать как индивидуальное. Отношения с потребителями становятся при этом важнейшим ресурсом (наряду с финансовыми, информационными, материальными и т.д.), которым владеют предприятия. Поскольку отношения создают и развивают люди, то наиболее важным фактором успеха на рынке становится не столько предлагаемый продут ресторанного хозяйства, сколько интеллект, способности, личностные характеристики персонала, который осуществляет коммуникацию с потребителями. Так, по экспертным оценкам, контакты с потребителями в 68 % случаев прерываются из-за того, что они чувствуют невнимание к себе, и лишь в 14 % случаев — из-за недовольства предложенным продуктом. Отсюда вытекает чрезвычайная значимость распространения среди сотрудников предприятия философии маркетинга взаимоотношений, которая заставляет их постоянно думать о клиенте как о наивысшей ценности. Традиционный маркетинг (нацеленный на рынок) приводит клиентов в ресторан, но если сотрудники не оправдают ожиданий потребителей, то от него будет мало пользы. Персонал должен быть в состоянии следовать пожеланиям клиентов, анализировать их и находить выход из «нештатных» ситуаций.

В рамках маркетинга взаимоотношений ПРХ должно определить уровень, на котором оно желало бы строить взаимоотношения с различными сегментами рынка и отдельными потребителями. При этом необходимо различать следующие уровни взаимоотношений с потребителями:

Ø пассивный (менеджер продает продукт и далее не предпринимает никаких действий);

Ø реагирующий (менеджер продает продукт и просит клиента обращаться, когда у него возникнут проблемы);

Ø ответственный (менеджер через некоторое время после продажи продукта интересуется мнением клиента о качестве);

Ø проактивный (менеджер периодически поддерживает отношения с клиентом — посылает поздравление к празднику, каталог к сезону и т.п.);

Ø уровень партнерства (непрерывная работа с клиентом в целях достижения максимальной приверженности потребителя).

Для налаживания долгосрочного взаимодействия с потребителями рекомендуется использовать различные подходы, включающие предоставление клиентам финансовых (например, система скидок постоянным клиентам) и дополнительных льгот(например предоставление лучших мест в ресторанах). Подключение к финансовым и дополнительным льготам структурных связей (например, привлечение потребителей к разработке новых продуктов; их участие в мероприятиях событийного характера, происходящих в ПРХ; установление и поддержание личных взаимоотношений с руководителями и специалистами предприятия и т.д.).

Для эффективного функционирования маркетинга взаимоотношений на ПРХ целесообразна разработка соответствующей программы, включающей:

Ø выявление ключевых потребителей, т.е. тех, которые заслуживают особого внимания со стороны предприятия;

Ø назначение персонального менеджера для каждого ключевого потребителя;

Ø четкое определение функций, границ ответственности, критериев оценки работы менеджеров по связям с потребителями;

Ø формирование годового и перспективного планов взаимоотношений с потребителями.

Внедрение в практическую деятельность ПРХ маркетинга взаимоотношений позволяет ему управлять потребителями также, как и предлагаемыми им продуктами. Таким образом, концепция маркетинга взаимоотношений ориентирована на предоставление потребителю качественного обслуживания. Мерой успеха ее реализации является высокий уровень удовлетворения клиентов в течение длительного времени.

Маркетинг взаимоотношений повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Более того, он распределяет ответственность за принятие решений в области маркетинга на весь персонал ПРХ. А это говорит о том, что для достижения высокого качества обслуживания клиентов надо развивать внутренний маркетинг,который требует, как уже отмечалось, подходить к персоналу с позиций философии маркетинга.

Внутренний маркетинг необходимо рассматривать как процесс, включающий:

ü внедрение на предприятии стандартов обслуживания;

ü развитие маркетингового подхода к управлению персоналом (отбор сотрудников с учетом их способности выполнять требования, предъявляемые к работе с потребителями; специализированное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в целях повышения качества работы с потребителями; определение и проверка уровня подготовки и переподготовки персонала; оценка деятельности персонала для определения перспектив его профессионального роста и потенциальных возможностей; создание условий для поддержания спокойных деловых отношений, для последовательной и созидательной работы всех сотрудников и осознания каждым из них своей причастности к общему делу и своего влияния на качество обслуживания потребителей; продвижение сотрудников по службе и предоставление им осязаемых и скрытых вознаграждений и т.д.);

ü распространение маркетинговой информации среди сотрудников (миссия, цели и задачи предприятия; общая и маркетинговая стратегия предприятия; маркетинговые мероприятия; новые продукты и их модификации; маркетинговые коммуникации; изменения в процессе предоставления услуг).

Программы внутреннего маркетинга должны быть ориентированы на воспитание и подготовку сотрудников, готовых к принятию решений в нетипичных ситуациях, которые в ресторанном бизнесе настолько разнообразны, что во всем объеме никак не могут быть учтены в должностных инструкциях и стандартах обслуживания. ПРХ, которые полагаются на инициативных, хорошо обученных и наделенных достаточными полномочиями сотрудников, способны удовлетворять запросы потребителей эффективно и высококачественно.

Руководители ПРХ должны осознавать, что их взаимоотношения с сотрудниками самым непосредственным образом отражаются на отношении последних к потребителям.

12.2. Контроль маркетинга

Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Они являются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка же степени выполнения программ и приближения к намеченным целям обеспечивается при помощи маркетингового контроля.

Контроль маркетинга — процесс измерения и оценки результатов маркетинговой деятельности, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение целей предприятия. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому этапу планирования маркетинговой деятельности. Поэтому контроль выступает как концептуальная и методическая основа интеграции и координации процесса управления маркетингом, обеспечивая взаимодействие всех ресурсов и субъектов маркетинговой деятельности.

Задача контроля маркетинга состоит в систематическом отслеживании объективных характеристик маркетинговой деятельности ПРХ. Процесс контроля обычно включает следующие стадии:

Ø установление плановых показателей, подлежащих контролю (например, объем продаж, доля рынка и т.д.);

Ø измерение фактических значений показателей;

Ø сравнение плановых и фактических значений показателей;

Ø формирование корректирующих воздействий на основе анализа причин отклонения фактических значений показателей от плановых.

Стадии процесса контроля маркетинга направлены на своевременное выявление всех проблем, возникающих на пути к поставленным целям, и отклонений от намеченного курса, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятия, призванную предотвратить перерастание проблемы в кризис. В этом и состоит сущность и назначение контроля маркетинга.

Конкретными же его задачами могут быть:

ü установление степени достижения цели (анализ отклонений);

ü выяснение возможностей улучшения (обратная связь);

ü проверка соответствия уровня приспособляемости предприятия к изменениям условий окружающей среды в сложившейся ситуации.

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности предприятия, выявления имеющихся недостатков и принятия соответствующих мер.

Контроль результатов призван фиксировать совпадение или несовпадение основных реально достигнутых экономических (сбыт, доля рынка и др.) и неэкономических (отношение потребителей и др.) показателей с запланированными. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные его элементы.

Динамичность рынка, структурные изменения в экономике, новые общественные ориентиры (например, повышение качества жизни, социально-этические нормы производства и потребления услуг, экологические проблемы) — все эти и многие другие критически важные для ПРХ факторы могут привести и в реальной жизни приводят к отказу от ранее намеченных целей, смене модели развития, существенной корректировке ранее принятых планов, стратегий и программ. Каждое предприятие должно периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля называется ревизией маркетинга, которая представляет собой всеобъемлющую систематическую, беспристрастную и регулярную проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности ПРХ. Цель ревизии маркетинга — обнаружение имеющихся проблем в организации маркетинговой деятельности и разработка соответствующих мероприятий по их преодолению. Поэтому в рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы маркетинга, контроль целей и стратегий, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур (рис. 12.2).

При организации и планировании ревизии маркетинга необходимо помнить, что она должна быть:

Ø всесторонней — охватывать все аспекты маркетинговой деятельности, а не только отдельные, критические моменты;

Ø систематической — мероприятия по контролю внешней среды, внутренних систем и отдельных функций маркетинга предприятия должны осуществляться в определенном порядке и последовательно;

Ø периодической — осуществляться посредством регулярно повторяющихся мероприятий — независимо от возникновения проблем.

Ревизию маркетинга предприятие может проводить собственными силами (внутренний аудит) или привлекая независимых экспертов (внешний аудит). Оба подхода имеют как преимущества, так и недостатки.

Рис. 12.2. Виды маркетингового контроля

При проведении ревизий собственными силами предприятие может решать все связанные с этой работой проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний аудит маркетинга обходится значительно дешевле, чем внешний. Для ревизоров — сотрудников предприятия может быть доступна вся без ограничения служебная информация, в том числе и конфиденциального характера. Внутренним ревизорам нет необходимости вникать в специфические вопросы организации производства и обслуживания потребителей — они их знают. Недостаток внутреннего аудита заключается в том, что далеко не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка положения дел на предприятии. Сотрудники адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на отдельные даже существенные недостатки в маркетинговой деятельности (эффект так называемой «фирменной слепоты»).

Привлечение к ревизии сторонних организаций или профессионалов-консультантов позволяет избежать этого недостатка и, кроме того, обеспечивает более глубокую проработку проблем, объективность и беспристрастность результатов обследования маркетинговой деятельности и выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию. Услуги внешних ревизоров могут обойтись предприятию значительно дороже внутреннего аудита, но дают гораздо больше шансов на улучшение всей деятельности, снижение рисков от возникновения различных нежелательных ситуаций во внутренней и внешней среде. Внешний аудит маркетинга, как правило, отличается комплексным подходом экспертов-аналитиков к выработке более совершенной и актуализированной стратегии маркетинга предприятия, к созданию условий для укрепления его позиций на рынке.

12.3. Управление маркетингом в ресторанном бизнесе:

Стратегическое ПЛАН:ирование

В отечественной и зарубежной теории и практике нет единого мнения относительно содержания и последовательности реализации концепции маркетинга на предприятиях индустрии гостеприимства.

Базой для достаточно полного описания маркетинговой деятельности ресторанов является общая методология маркетинга и модель управления им.

Управление маркетингом — это процесс, включающий планирование, претворение в жизнь маркетинговых мероприятий и контроль за их проведением (рис. 12.3).

Одна из основных целей маркетинга — это установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия.

Стратегическое маркетинговое планирование — процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей ПРХ на основе поддержания стратегического соответствия между ними, потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Рис. 12.3 − Процесс управления маркетингом

Стратегия маркетинга — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных предприятием целей. Сущность выработки и реализация стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить собственную хозяйственную деятельность по избранному пути.

Цели предприятия определяют концепцию его развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал предприятия и его ресурсы.

При разработке стратегических позиций ПРХ использует определенные качественные и количественные показатели.

Качественные показатели есть ориентиры или отдаленные цели, количественные показатели — это конкретно измеримые достижения.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь. Например, такой показатель, как доля рынка, может быть для ориентиром, а может быть и стратегией.

Цели могут быть глобальными (разрабатываются для предприятия в целом) и специфическими (разрабатываются по специфическим видам и направлениям деятельности).

Глобальные цели отражают концепцию развития предприятия и разрабатываются на длительную перспективу, они определяют основные направления программы и увязываются с ресурсами. Такие цели обычно ранжируются по приоритетности. Например:

Ø обеспечение нормальной рентабельности;

Ø обеспечение устойчивого положения фирмы;

Ø разработка новых направлений развития, видов деятельности.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия. Например:

Ø по маркетингу;

Ø в области научных исследований;

Ø по производству;

Ø в области финансов.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей предприятия; оценка их возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернатив; определение стратегий на перспективу подготовка планов, программ, бюджета.

В процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, оценка ее возможностей, анализ внешних факторов. На основе проведенного анализа в процессе определения стратегии вырабатывается стратегическое мышление работников аппарата управления предприятия, занимающихся стратегическим планированием и управлением.

Стратегическое планирование предполагает, что ПРХ определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Новая система управления деятельностью предприятия направлена на разработку стратегии и технической политики, а не на быстрое улучшение финансовых показателей. Ее характеризуют возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры и ассортимента услуг, внедрение в новые области деятельности.

В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд уровней:

Ø ситуационный анализ;

Ø планирование целей предприятия;

Ø разработка альтернативных стратегий;

Ø выбор и оценка стратегий;

Ø разработка программы маркетинга.

Определение маркетинговой стратегии ПРХ принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится.

1. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового ПЛАН:ирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности ПРХ — ситуационный анализ.Это «внутренняя ревизия» ПРХ, которую проводят 1 — 2 раза в год.

Ситуационный анализ выявляет:

– возможности и угрозы, возникающие во внешней маркетинговой среде;

– сильные и слабые стороны, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия.