Успех реализации проекта во многом зависит от схемы управления, его организационной формы и структуры управления проектом.
Если под организационной структурой проекта понимается упорядоченная совокупность органов управления проектом и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие наиболее полное и качественное выполнение проекта, то организационная форма — это определённая организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками.
Организационная структура проекта во многом определяется системой управления предприятия, на базе которого он реализуется.
А организационная форма определяется распределением функций между участниками проекта.
Элементами структуры могут являться отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления или команды проекта, а элементами формы являются отдельные участники проекта.
Выделяют несколько основных схем взаимоотношений между участниками проекта: традиционная, «заказчик–подрядчик» и «под ключ».
В традиционной схеме управления проектом строится система подрядных отношений заказчика с участниками проекта при общем руководстве управления со стороны заказчика. Заказчик самостоятельно или с привлечением специализированных организаций обосновывает целесообразность создания какого-либо объекта, заказывает разработку проектно-сметной документации, производит заказ на изготовление оборудования, в необходимых случаях заказывает производство изыскания площадок и оформляет отвод земель, заключает договора с подрядными организациями, которые осуществляют работы по созданию объекта. При этом, заказчик самостоятельно осуществляет общее руководство на всех этапах проектного цикла (рис. 6а).
При реализации схемы взаимоотношений «заказчик-подрядчик» заказчик наряду с выполнением ряда общих функций (отвод земель, заказ оборудования, изыскание и т. п.) принимает непосредственное участие в проектировании и выполнении строительно-монтажных работ, привлекая подрядчиков только для выполнения специальных видов работ (рис. 6б).
Суть схемы взаимодействия «под ключ» сводится к тому, что заказчик по своим требованиям осуществляет только заказ на создание объекта проект-менеджеру, который самостоятельно организует выполнение всех работ по проекту. При этом заказчик принимает участие только в текущем контроле качества работ и осуществляет приём уже пущенного в эксплуатацию объекта (рис. 6в).
Рис. 6. Примеры схем взаимоотношений между участниками проекта
Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определённые требования к организационной структуре проекта. При этом возможны различные структурные решения, условно называемые схемами организационных структур, которые в отличие от самих организационных структур описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта.
Можно обозначить несколько типов схем организационных структур: выделенную, управление по проектам, всеобщее управление проектами, двойственную и сложную.
«Выделенная» (адхократическая) организационная структура создаётся для разовых проектов и ликвидируется сразу после их реализации.
Такая структура использует исключительно ресурсы, выделяемые базовой или «материнской» организацией. Форма «выделения» может быть разной — от структурного подразделения внутри «материнской» организации до независимого предприятия, контролируемого высшим уровнем управления «материнской» организации (рис. 7).
Рис. 7. Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом
Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты, то между материнской и проектной структурами возникает глубокая интеграция. «Выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам (рис. 8).
При такой схеме структура проекта и организационная структура «материнской» организации представляют единое целое и имеют общую систему управления. Ресурсы для проекта и основной деятельности «материнской» организации являются общими и используются совместно.
Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами (рис. 9).
Представленные схемы организационных структур управления проектами используются, когда генеральным подрядчиком является одна организация (в случае с «выделенной» структурой) или когда речь идёт о внутренних проектах, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений или компании в целом (в случае с управлением по проектам и всеобщим управлением проектами.
В случае, если в управлении проектом принимают равноценное участие две организации, то возникает двойственная организационная структура управления проектом (рис. 10).
Равноценность участия может выражаться:
- в создании объединённого комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации;
- в равноценном участии двух организаций в органах управления третьей организации, созданной специально для реализации проекта;
- в работе двух руководителей проекта от обеих организаций, обладающих качеством совместимости и имеющих полномочия по совместному принятию решений.
Подобная схема используется чаще всего в случаях, когда или заказчик и подрядчик, или два инвестора, или два инициатора проекта либо выполняют работы одинаковой важности, либо одинаково заинтересованы в результатах проекта и поэтому принимают самое активное участие в его реализации.
Когда в проекте значимые функции выполняют более двух организаций, используют сложные организационные структуры управления проектом. Они могут быть трёх типов: управление проектом — функция заказчика (рис. 11), управление проектом — функция генерального подрядчика (рис. 12), управление проектом — функция специальной управляющей компании (рис. 13).
В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик организует выполнение всех работ по проекту самостоятельно и (или) с привлечением подрядных организаций.
При использовании схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передаёт функции управления генеральному подрядчику, а за собой оставляет контроль отдельных результатов. Генеральный подрядчик организует работы по выполнению проекта, привлекая для выполнения отдельных комплексов работ на временной основе подрядные организации и (или) собственные подразделения.
Используя схему «управление — функция управляющей компании» заказчик передаёт функции управления проектом управляющей компании, специализирующейся на управлении проектами. Управляющая компания создав организационную структуру управления проектом, передаёт выполнение всех работ по проекту подрядным организациям.
Эта схема может быть дополнена генеральным подрядчиком, по договору с управляющей компанией являющимся ответственным исполнителем всех работ по проекту, имеющим право на привлечение субподрядчиков для выполнения отдельных специальных комплексов работ (рис. 14).
Подобные структуры целесообразно использовать для реализации сложных проектов в условиях жёсткой регламентации сроков исполнения, объёма финансирования и требований по качеству.
Если проект разрабатывается и реализуется в рамках одной организации, то при разработке организационной структуры управления проектом следует учитывать необходимость соответствия схемы взаимоотношений участников организационной структуре «материнской» организации.
Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование линейно-функциональной организационной структуры (рис. 15).
Отличительной чертой этого типа структуры является осуществление процесса формирования базовых структурных единиц по функциональному признаку, т. е. участники трудового процесса объединяются под началом одного руководителя по принципу сходства и взаимосвязанности выполняемых ими рабочих функций. Сотрудники, выполняющие родственные рабочие операции, объединяются в группы, родственные группы объединяются в отделы, а взаимосвязанные по выполняемым функциям отделы подчиняются одному руководителю функционального подразделения.
Линейно-функциональные структуры наиболее приемлемы в условиях стабильной внешней среды для организаций, применяющих достаточно рутинные технологии массового и крупносерийного производства и придерживающихся чёткому установленному распорядку работы.
К достоинствам такого типа структур стоит отнести:
- отсутствие дублирования рабочих процессов;
- узкая специализация сотрудников;
- простой механизм коммуникаций и принятия решений;
- простота и эффективность координации и контроля.
К недостаткам следует отнести:
- медленная адаптация к изменяющимся условиям внешней среды;
- опасность чрезмерно высокой концентрации власти и властных полномочий на верхнем уровне управления.
В инновационной сфере подобные структуры используют предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты, а также научно-исследовательские и опытно-конструкторские организации.
Основным преимуществом применения данного типа структуры в управлении проектом является то, что при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников. А к недостаткам — невозможность реализации на её базе большого числа проектов из-за слабой скоординированности между подразделениями и ограниченности их функциональных обязанностей.
Чтобы усилить скоординированность функциональных подразделений используется такой механизм, как внедрение посредников и команд. Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями, выполняют функцию представительства проекта в ключевых службах предприятия (рис. 16).
С ростом числа вопросов, которые необходимо решать представителям проектных структур, а также с ростом функциональных подразделений, имеющих потребность в координации на смену посредникам приходят команды. На постоянной или временной основе команды действуют как самостоятельные организационные единицы. Входя в состав команды, каждый участник наделяется широкими или узкими полномочиями по решению проектных задач и, одно- временно, продолжает подчиняться непосредственно своему функциональному руководителю (рис. 17).
Примерами команд могут послужить рабочие команды, бригады и кружки качества, активно используемые передовыми производственными компаниями.
При использовании дивизионной организационной структуры предприятие фактически распадается на субпредприятия с линейно-функциональными структурами, являющиеся либо самостоятельными (в структуре холдинговой компании), либо зависимыми (подотчётными в своей деятельности руководству компании) (рис. 18).
Каждое субпредприятие осуществляет рабочий цикл, используя собственные ресурсы и штат работников19.
Формирование субпредприятий осуществляется по одному из трёх целевых признаков: по выпускаемому продукту, по географическому расположению, по сегменту рынка.
Подобный тип структуры используется при больших размерах организации и многопрофильной структуре деятельности. Она более адаптивна к изменяющимся условиям окружающей среды и даёт возможность организации сосредоточиться на конкретных запросах рынка.
Обладая всеми преимуществами линейно-функциональной структуры, дивизионная структура имеет серьёзный недостаток — высока вероятность дублирования функций и, соответственно, перерасход используемых ресурсов.
Дивизионные структуры идеально подходят для инновационных компаний, выполняющих сложные инновационные проекты, требующих интеграции знаний и технологий из различных сфер деятельности, или имеющих множество подразделений в различных регионах.
Наряду с субпредприятиями в рамках дивизионных структур может быть сформирован центральный офис или штаб, оказывающий помощь руководитель в выполнении функций высшего уровня управления.
В сфере управления проектом подобные структуры получили название «проектно-ориентированных» или «проектно-целевых» организационных структур (рис. 19).
Преимуществом подобного рода структуры, существующей не на временной, а на постоянной основе, являются высокий уровень профессионализма и сплочённости исполнителей. Существенным же недостатком является сложность коммуникаций между исполнителями разных проектов при выполнении взаимосвязанных задач.
Частным случаем дивизионной структуры является гибридная организационная структура. Она используется на крупных предприятиях, ориентированных на выпуск нескольких дифференцированных видов продукции или на реализацию нескольких независимых проектов, а также работающих на нескольких потребительских рынках.
В рамках такой структуры формируются не только достаточно независимые субпредприятия, но и функциональные подразделения, подчинённые непосредственно руководителю организации (рис. 20).
Гибридные структуры чаще внедряют крупные компании с целью ликвидации дублирования рабочих функций, а, следовательно, сокращения большого объёма текущих расходов.
Сочетание централизации работы ключевых функциональных подразделений с определённой самостоятельностью субпредприятий делает использование подобных структур важным инструментом повышения инновационной активности организаций и их подразделений. В условиях чрезвычайно динамичной внешней среды и необходимости одновременной реализации нескольких проектов перед организацией возникает дилемма одновременной приоритетности функциональных и проектных направлений. В такой ситуации необходимо прибегнуть к использованию матричной организационной структуры, объединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур (рис. 21).
В подобной структуре сотрудник, с одной стороны, подотчётен функциональному руководителю, с другой стороны, отвечает перед управляющим целевого проекта, в разработке и реализации которого он задействован.
Руководители функциональных подразделений отвечают не только за техническую и технологическую базу на современном уровне, но и, фактически, за обмен информацией между реализуемыми проектами. Всю полноту ответственности за управление проектами несут проект-менеджеры.
Матричная структура более всего подходит средним предприятиям, обладающим гибкими технологиями рабочих процессов, специализирующимся на проектной и внедренческой деятельности или ориентирующимся на выпуск нескольких видов регулярно обновляемой продукции.
Существенным недостатком матричной структуры является нарушение принципа единоначалия в отношениях между руководителями и исполнителями, что способно порождать серьёзные противоречия и конфликты. Необходимость усиливать выполнение функции контроля компенсируется значительным синергетическим эффектом от использования матричной структуры и существенной экономией текущих расходов.
Каждая из рассмотренных структур имеет свои сильные слабые стороны, что обязательно необходимо учитывать при формировании системы управления проектами на предприятии.
