1.1. Критерии и методы оценки эффективности системы управления
Применительно к оценке эффективности собственно систем управления разработано довольно большое число критериев. Как представляется, их можно объединить в три группы (рис.25): критерии оценки внутренней рациональности аппарата управления, критерии оценки потенциала системы, социально-психологические критерии оценки системы управления как поведенческой системы.
Критерии рациональности аппарата управлениячаще всего основаны на оценке информационной системы управления и процессов принятия решений (затрат на переработку информации, скорости решения задач, степени энтропии в системе, степени обеспеченности руководителей информацией, наличия в системе четко сформулированных целей, планов, технологии управленческих работ и т.п.).
Рис.25. Критерии эффективности системы управления
Аналогичную роль играют коммуникационные критерии (степень открытости, связности, плотности системы коммуникаций), к которым примыкают и другие расчетные характеристики организационной структуры, как графа. Все эти критерии, как правило, используются в локальных, хорошо структуризованных задачах анализа и проектирования организаций и зачастую могут быть достаточно точно измерены количественно.
Рациональность аппарата управления может оцениваться менее формальными характеристиками, среди которых “степень контроля” управляющими поведения подчиненных, “степень готовности” (вероятности) организации к выполнению специфической задачи, надежность аппарата управления, отсутствие ошибок и потерь времени, подверженность организационной системы стрессам. Сюда же могут быть отнесены попытки оценить кадровую политику и уровень подготовки персонала.
Критерии оценки потенциала системы управления часто характеризуются “степенью ее адаптивности и гибкости”. Адаптация наряду с производством и всеми видами его обеспечения во многих случаях относится к “фундаментальным функциям организационных систем”. Но важность адаптации к изменениям по сравнению с укреплением производственной базы особенно возрастает в условиях роста нестабильности, неопределенности, конфликтности внешней среды организации.
Одним из важных самостоятельных видов адаптации считается гибкость – способность справиться с временными, непредсказуемыми перегрузками в работе организации.
Поведенческие критерии содержат показатели оценки системы управления с социально-психологической точки зрения. Наиболее традиционный критерий здесь – удовлетворениесотрудников вознаграждением за их работу со стороны организации. К этому критерию примыкают такие, как мотивация (сила предрасположения индивидов участвовать в целенаправленной деятельности или в выполнении работ); организационная мораль (готовность членов организации работать сверх установленной нормы для получения желаемых результатов, активность коммуникаций, доброжелательность межперсональных отношений).
Названные характеристики, однако, очень трудно поддаются оценке. Более точными и измеряемыми критериями поведенческого характера являются текучесть кадров – показатель, наиболее используемый на практике, и абсентеизм – относительная частота отказов от выполнения работы по неуважительным причинам, включая прогулы и т.п.
Оценка эффективности организационной структуры
Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления и в высоких конечных результатах деятельности организации. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Параметры эффективности можно определить, использовав следующие индикаторы (коэффициенты): звенности; территориальной концентрации; эффективности организационной структуры управления; эффективности управления; интегральный показатель эффективности управления.
1. Коэффициент звенности: Кзв = Пзв.ф / Пзв.о,
где Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры.
2. Коэффициент территориальной концентрации: Кт.к. = Ппр. ф / П,
где Ппр.ф – количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;
П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.
3. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
Кэ = Рп / Зу,
где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры системы управления;
Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).
4. Коэффициент эффективности управления
Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. Чаще всего состояние и эффективность системы управления и ее оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта: Эу = Эс / Эп = (Ау / Д) / (Вв.ч./ Ст),
где Эс – экономичность управления;
Эп – эффективность производства;
Ау – затраты на управление;
Д – совокупная стоимость основных и оборотных фондов;
Вв. ч – объем условно-чистой продукции;
Ст – численность промышленно-производственного персонала.
5. Интегральный показатель эффективности управления:
Кэ.ф.у. = 1 – [(Qy*Lч.п.) / (Fм*Ео.ф.)],
где Qy – затраты на управление в исчислении на одного работника управления;
Lч.п.- удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;
Fм – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);
Ео.ф. – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу стоимости основных и оборотных фондов).
При оценке результатов расчетов вышеуказанных коэффициентов надо иметь в виду, что оценку целесообразно производить только в динамике, то есть расчеты выполнять как минимум по двум состояниям системы управления или ее организационной структуры (например, первый вариант – существующее положение дел, а второй вариант – прогнозируемое состояние в случае реализации плана развития системы управления). При этом надо иметь в виду, что позитивными целесообразно считать направления изменения коэффициентов, приведенные в табл.3.
Таблица 3
Позитивные направления изменения коэффициентов эффективности
Наименование
Позитивное направление изменения
Коэффициент звенности
приближение к 1
Коэффициент эффективности организационной структуры
