Генетическое и целевое прогнозирование.

В зависимости от внутренней и внешней ситуации, а также целей, которые определяет руководство предприятия, используются два подхода к разработке прогнозов:

1) генетический (исследовательский);

2) целевой (нормативный).

Задачи генетического прогнозирования:

– выявление экономических и производственно-технических закономерностей и возможностей данного направления производства исходя из естественной, присущей этому направлению логики развития; оценка возможных изменений ассортимента, характеристик и объема выпускаемой продукции;

- определение достижимых значений экономических и технических параметров и показателей новых изделий и сроков их выпуска.

Целевое прогнозирование направлено на формулирование и конкретизацию перспективных целей развития данного предприятия и определение необходимых средств и сроков для решения отдельного комплекса и всех, вместе взятых задач перестройки производства, создания и освоения выпуска новых изделий с необходимыми техническими и экономическими показателями в требуемых объемах. Основой данного прогноза являются установочная цель и требующиеся ее будущие параметры, на основании которых достигается цель, и определяются возможные пути движения от настоящего к будущему.

В прогнозах, которые разрабатываются на предприятиях, предусматривается, как правило, использование целевого подхода, т.е. ориентация на решение стоящих перед предприятием социальных, экономических, технических, производственных и прочих задач, позволяющих определить и экономически обосновать его перспективную политику. При этом не исключается параллельное использование и генетического подхода, на основе которого возможно получение более объективной картины будущего, чем с помощью целевого прогнозирования. Составление и согласование прогнозов на базе указанных двух подходов способствует получению наиболее полного материала для определения политики предприятия (рис.).

Сроки прогнозирования. По срокам прогнозы делятся на четыре группы:

1) оперативные – со сроком до 3 - 6 месяцев от начала отсчета прогноза;

2) краткосрочные – до одного года;

3) среднесрочные – до 2 - 3 лет;

4) долгосрочные – на период до 10 - 20 лет и более.

Как правило, чем длительнее период, на который составляется прогноз, тем значительней в будущем может быть отклонение фактических данных от прогнозируемых. Выбор периода прогнозирования определяется действием трех факторов:

- степенью риска предприятия в случае принятия ошибочного решения;

- динамикой и конъюнктурой рынка;

- жизненным циклом прогнозируемой продукции.

Степень риска определяется величиной потерь средств и времени, неизбежных из-за ошибок на стадии подготовки и принятия недостаточно обоснованных решений как при задержке выхода на рынок с новыми изделиями, так и в случае освоения не нашедших спроса новых товаров. Эти потери – следствие недостоверности данных прогноза и маркетинга, не в полной мере отражающих потенциал предприятия и конъюнктуру рынка.

Конъюнктуру рынка определяет спрос на реализуемые товары. Скорость и амплитуда колебаний рыночной конъюнктуры в значительной степени зависят от соотношения спроса и предложения на изделия, а также от степени разнообразия этих изделий и покупательской способности потребителей товара. Чем меньше спрос отстает от предложения и беднее ассортимент товаров, тем стабильнее конъюнктура рынка, но одновременно тем в меньшей степени соблюдаются интересы потребителя. Наиболее резкие колебания конъюнктуры наблюдаются на рынках товаров массового потребления, менее резкие – на рынках товаров производственного назначения.

Методы прогнозирования. Наиболее известными и распространенными методами прогнозирования являются следующие:

- экспертные оценки, основу которых составляют упорядоченные мнения высококвалифицированных специалистов-экспертов;

- экстраполяция, или статистические методы, основанные на обработке ретроспективных данных об объекте прогнозирования и распространения прошлых тенденций на будущее;

- методы моделирования, т.е. конструирование структурной, физической или математической модели, адекватно отображающей наиболее существенные закономерности поведения объекта прогнозирования и их взаимосвязи с внешними факторами.

Экспертные методы прогнозирования разделяются на методы индивидуальной экспертной оценки и оценки типа интервью, метод комиссии (коллективного обсуждения), в том числе методы "мозговой атаки", и методы коллективной экспертной оценки – экспертизы. Эти методы в той или иной модификации позволяют анализировать большое количество суждений и различного рода оценок, высказанных группой экспертов. Экспертные методы, вследствие их относительной простоты и мобильности, в настоящее время являются наиболее распространенными, и на их основе составляется подавляющее большинство прогнозов. Определяющими факторами успеха применения экспертных методов являются подбор и формирование экспертных групп, обеспечение независимости суждений экспертов, составление четких и продуманных опросных анкет, исключающих двусмысленность выводов эксперта и обеспечивающих получение однозначных количественных оценок, необходимых для последующей статистической обработки. В случаях значительного расхождения оценок экспертов для повышения согласованности их мнений или выявления причин расхождений проводится несколько туров экспертизы с заменой экспертов и корректировкой опросных анкет.

Методы экстраполяции сводятся к обработке имеющихся данных об объекте прогнозирования за прошлое время и распространению обнаруженной в прошлом тенденции на будущее. Данный метод основан на предположении сходства условий производства и спроса прошлого, настоящего и будущего, так как тенденции будущего зарождаются в прошлом. Наиболее простыми являются методы экстраполяции тенденций, когда имеющиеся численные значения, характеризующие прошлые состояния объекта, усредняются или модифицируются путем подбора некоторой, в простейшем случае линейной, зависимости, которая затем экстраполируется на период прогнозирования.

Методы моделирования – наиболее сложный способ прогнозирования, состоящий из разнообразных подходов к прогнозированию сложных процессов и явлений. Эти методы могут пересекаться и с экстраполяционными, и с экспертными методами.

Вопрос. Планирование: сущность, технология, организация и методы планирования на предприятии

Планирование – это разработка и установление системы количественных и качественных показателей развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия, как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование является центральным звеном всей системы хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием – «менеджмент».

Функция планирования предполагает разработку и корректировку плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. Планированием на предприятии поэтапно охватываются рабочие процессы и движение ресурсов, нацеленных на получение заданного конечного результата. В плане предельно четко и подробно указываются:

- цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продукции и характера работ);

- средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

- правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

- этапы и сроки выполнения работ;

- исполнители плана по срокам и видам работ;

- методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно.

Технология и организация планирования. Технология планирования включает: 1) определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия (стадия предплановых разработок); 2) оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей; 3) детализацию задания по видам и объемам работ конкретным исполнителям, в том числе по рабочим местам и срокам исполнения; 4) детальные расчеты затрат и получаемых результатов по этапам и на весь период планирования; 5) организацию и контроль исполнения плана.

Обычно на практике после принятия решения руководством предприятия о содержании общей задачи плана начинается его структурная конкретизация в подразделениях, т.е. установление более конкретных видов работ, сроков исполнения, требующихся механизмов, материалов и т.д. Таким образом, план становится связующим и направляющим звеном работы предприятия.

Для разработки плана требуется соответствующая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации.

- наличие и структура производственных мощностей, потенциальные возможности переналадки оборудования на выпуск новых изделий;

- кадры, их численность и профессиональный состав;

- финансы (в том числе собственные и заемные средства);

- наличие и потребность в оборотных средствах (включая запасы);

- степень готовности и структура новых научно-технических работок и др.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ относится к предплановой работе, которая включает:

- анализ ресурсов и потенциала предприятия;

- прогнозирование предстоящей деятельности предприятия;

- маркетинг рынков продаж и закупок.

Составление плана деятельности предприятия начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

- плана производства и реализации продукции;

- плана материально-технического обеспечения;

- плана по кадрам и заработной плате;

- перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

- финансового плана.

План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана предприятия и его подразделений (рис.).

Методы планирования. Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис.).

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой тех­ники и др.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы – ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель – страте­гические и тактические цели – программы работ) составляется граф типа «дерево целей» – исходная база для формирования системы показателей программы и оргструктуры управления ею.

Вопрос. Виды планирования и система планов предприятия

В соответствии с горизонтами планирования (периодами, на которые составляются планы) различают долгосрочное (перспективное), среднесрочное (текущее) и краткосрочное (оперативно-производственное) планирование (рис.).

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет) планирование.

Долгосрочный план, на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех – участок – бригада – рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей – рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется намежцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

Формулировка стратегических, тактических и текущих целей предприятия, выработка политики, конкретизация ожидаемых результатов, расчет предполагаемых значений основных технико-экономических показателей — все это составляет содержание процесса планирования. В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Основные параметры и показатели по видам планирования показаны в табл.

Таблица

Основные показатели по видам планирования

Система планов предприятия. С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыноч­ной среде, можно выделить следующие виды планов:

а) стратегический план – долговременный план, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;

б) долговременные планы – планы, разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются чаще всего как составная часть стратегического плана;

в) текущие планы – планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов, когда для реализации конкретных плановых задач предусматривается выделение определенных ресурсов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса компании;

г) оперативные планы – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов;

д) инвестиционные проекты – планы капитальных вложений, на­правляемых на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный характер, иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы могут также осуществлять и планировать портфельные инвестиции, однако механизм подготовки и принятия решений в этой сфере имеет свой инструментарий;

е) бизнес-план – план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Вопрос. Стратегическое планирование на предприятии

Долгосрочное планирование носит стратегический характер, поскольку выявляет стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратеги­ческого планирования в определенной степени зависит от размеров предприятия и может составлять от 3 до 5 лет для малого предприятия и до 20 лет – для крупного. Правильность выбора стратегии определяет не только уровень эффективности деятельности предприятия, но и само его выживание.

Ключевым элементом при разработке стратегических планов становится анализ предпринимательской среды. Схематично предпринимательская среда для отдельного предприятия может быть представлена следующим образом (рис.).

Выделяют внешнюю среду, оперативное окружение и внутреннюю среду предприятия. Внутренняя среда представляет собой совокупность функциональных областей деятельности, т.е. те виды работ, которые должны выполняться на любом предприятии.

Элементами внутренней среды являются: производство (выполнение операций, увеличивающих стоимость товара); маркетинг и сбыт; материально-техническое обеспечение; управление персоналом; исследования и разработки; финансы и учет; обеспечение безопасности фирмы.

Во внешней среде можно выделить такие подсистемы: экономическую; правовую; политическую; технологическую; институциональную; природную; социально-культурную.

К оперативному окружению относят тех, кто может оказать непосредственное воздействие на предприятие. Это могут быть: поставщики; потребители; конкуренты; банки; органы государственного управления; средства массовой информации и др.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанных задачи:

- выработку миссии предприятия;

- представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;

- выработку стратегии достиже­ния поставленных целей.

Таким образом, стратегический план можно определить как документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Формулировка миссии бывает обычно достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса.

Общая формулировка миссии требyeт конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Выработка миссии и определение задач предприятия требуют завершения в форме разработки стратегии предприятия. В общем виде стратегию можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии. Процесс разработки стратегии можно разделить на четыре этапа: 1) определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам, 2) обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов, 3) определение стратегических альтернатив, 4) выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основываются на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используется хорошо разработанный инструментарий. Процесс разработки стратегии схематично изображен на рис.

Анализ отрасли предусматривает решение следующих задач: определение главных экономических характеристик отрасли; определение движущих сил развития отрасли; оценка сил конкуренции; оценка конкурентной позиции предприятий в отрасли; прогноз вероятных действий ближайших конкурентов; определение ключевых факторов успеха; оценка перспектив развития отрасли.

Анализ состояния предприятия нацелен на решение следующих проблем: оценка существующей стратегии: работает ли она на усиление позиций предприятия; проведение SWOT-анализа (сильные и слабые стороны предприятия, внешние угрозы и возможности, связанные с изменением внешней среды); сравнительная оценка конкурентного положения предприятия; сравнительная оценка структуры затрат предприятия и конкурентов.

При определении стратегических альтернатив предприятия ключевыми проблемами являются две:

1) определение реальных возможностей для изменения стратегии: наличие ограничений в улучшении принятой стратегии; возможное пространство для коренного изменения стратегии;

2) определение таких направлений изменения стратегии, которые позволяют создать существенные конкурентные преимущества.

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. На заключительной стадии происходит детальная разработка самой стратегии и ее формализация в виде стратегического плана. Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегического плана; он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживает изменения во внешней для предприятия среде и конкурентного состояния самого предприятия, а также корректировку или существенное изменение принятого стратегического плана при изменении целей или условий существования предприятия.

Предметом стратегическое планирование является разработка и анализ стратегии предприятия – совокупности взаимосвязанных решений по узловым направлениям внутренней и внешней деятельности предприятия. Стратегия предприятия определяет, какие товары и услуги будет производить предприятие, взаимоотношения предприятия с поставщиками, потребителями и конкурентами, а также внутрифирменные нормативы, регламентирующие систему управления предприятием в прогнозируемой перспективе.

Политика предприятия опирается на его экономическую, социальную и управленческую философию, определяет его имидж и характеризуется качественными и количественными показателями. Конкретизировать политику предприятия позволяет процесс целеполагания. Стратегические цели предприятия определяют направления его развития в долгосрочном периоде.

Процесс целеполагания учитывает следующие аспекты функционирования предприятия.

1. Какому этапу цикла развития (жизненному циклу) предприятия соответствует состояние его экономической и производственной деятельности.

Цикл развития предприятия принято делить на три основные стадии: рост, стабилизация и спад. В соответствии с этим предприятие может находиться в одном из трех состояний: положение, благоприятное для роста; потребность в стабилизации; необходимость выживания. Для каждого из перечисленных состояний характерны свои стратегические цели.

2. Насколько сбалансированной является структура экономической и производственной деятельности.

Сбалансированной можно считать такую структуру деятельности предприятия, при которой:

а) определен один или небольшое число приоритетных видов деятельности;

б) остальные виды деятельности подчинены развитию приоритетных;

в) процессы производства продукции, ее реализации и воспроизводства ресурсов находятся в естественной пропорции друг к другу.

3. Отвечает ли занимаемая предприятием доля рынка и прогно­зируемый темп ее роста потенциальным возможностям предприятия.

Доля рынка — средний процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж данного товара на рынке за определенный период времени. Скорость роста зависит в рыночных условиях от внешних обстоятельств, внутренней структуры предприятия, финансовых возможностей, конкурентоспособности продукции. Темпы роста необходимо контролировать, так как если они не соответствуют внутренним возможностям предприятия, то это может привести к глубокому расстройству всей его экономики.

4. В полной ли мере учтены обеспеченность предприятия ресурсами и риски в его деятельности.

Обеспеченность ресурсами накладывает ограничения на возможности развития предприятия, что необходимо учитывать при целеполагании. Риск, возникающий из-за непредсказуемости поведения внешней среды, также можно рассматривать в ряде случаев в качестве ограничивающего фактора. Анализ коммерческого и финансового риска обязателен при оценке имеющихся ресурсов.

5. Соответствуют ли современным требованиям социальные и экологические аспекты деятельности предприятия.

Уровень развития социальной сферы на предприятии в некоторой степени определяет качественный состав его персонала: дело в том, что при сравнимом уровне заработной платы работников привлекает предприятие, обеспечивающее определенные социальные и культурно-бытовые удобства. Соответствие производственных процессов экологическим нормам является необходимым условием нормальной производственной деятельности.

Цели, определенные с учетом перечисленных качественных аспектов, должны быть конкретизированы — дополнены количественными показателями.

Показатели долгосрочного планирования определяют цели предприятия на рассматриваемую перспективу. К этим показателям, как правило, относятся: объем продаж; темп роста объема продаж; размер прибыли; норма прибыли на совокупный капитал; рентабельность продаж; доля на рынке.

Важнейшим этапом стратегического планирования является формулировка стратегии и выбор стратегических альтернатив.

Процедура формулировки стратегии и выбора стратегических альтернатив состоит из следующих этапов: оценка существующей стратегии; собственно этап формулировки; оценка и планирование риска; выбор стратегической альтернативы.

Процедура формулировки стратегии подразумевает разработку серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и (по возможности) на уровне его подразделений. Стратегия предприятия объединяет все стратегические планы в единое целое.

Основой единого стратегического плана является его базовая стратегия. В соответствии с фазой цикла развития предприятия можно остановить свой выбор на одной из следующих базовых стратегий:

- стратегия роста – основная стратегия предприятия, выражающая стремление к увеличению объемов производства, прибыли, капитала, т.е. стратегия развития. Эта стратегия также может быть определена как стратегия наступательная;

- стратегия стабилизации – стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильного объема продаж и доходов. Эта стратегия направлена на достижение стабилизации на возможно ранней стадии колебаний объемов продаж и доходов с последующим переходом к стратегии роста. Стратегия стабилизации носит наступательно-оборонительный характер;

- стратегия выживания применяется в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия и носит чисто оборонительный характер.

Для каждой базовой стратегии существует ряд стратегических альтернатив, позволяющих добиться поставленных целей, используя различные подходы.

Количественные показатели, определяемые на этапе стратегического планирования, представляют собой своего рода ориентир для их дальнейшей детализации и уточнения уже в процессе краткосрочного планирования.

Принято различать две основные схемы составления планов и их детализации: сверху вниз (break-down) и снизу вверх (build-up). Использование метода break-down позволяет конкретизировать выбранную стратегическую альтернативу до уровня формального плана. Поставленная цель на перспективу (например объем прибыли и темпы его роста) в виде планового задания доводится до всех подразделений предприятия. При этом форма планового задания становится все более детализированной по мере продвижения с верхних уровней структуры на более низкие.

Вопрос. Перспективные и текущие планы предприятия

Ограничение горизонта планирования 1-5 годами (в зависимости от размера предприятия) соответствует среднесрочному или перспективному планированию (рис.).

Перспективное планирование по своей сути является технико-экономическим планированием, задачей которого на предприятии является конкретизация его стратегии. Перспективное планирование предполагает выделение следующих основных разделов:

План реализации продукции (программа сбыта). На основании данных маркетинговых исследований и стратегических целей предприятия формируется программа сбыта продукции по номенклатуре и ассортименту по годам периода среднесрочного планирования. Программа сбыта формируется в натуральном и стоимостном выражении с учетам прогнозируемых цен реализации. Она является основой разработки плана производства.

План производства (производственная программа). В этом разделе содержится план выпуска основных видов производимой продукции в натуральном выражении, обоснованный расчетом производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции, повышения качества производства.

План технического развития и организации производства. Этот план должен включать в себя следующие подразделы:

- освоение новых видов и повышение технического уровня выпускаемой продукции;

- внедрение прогрессивных технологий;

- повышение уровня механизации, автоматизации производства;

- совершенствование системы управления, планирования и организации труда и производства на предприятии;

В этом же разделе должны быть приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной деятельности в управленческой и производственной сферах. По каждому направлению инновационной деятельности разрабатываются конкретные мероприятия, рассчитываются необходимые объемы инвестиций и ожидаемый экономический эффект (в форме изменения прибыли или необходимого капитала). В зависимости от целей, определенных стратегическим планом предприятия, расставляются приоритеты инновационной активности. Это позволяет сосредоточить ограниченные инвестиционные ресурсы на направлениях, наиболее значимых для предприятия.

Капитальное строительство. В этом разделе плана определяются объемы вводимых в плановом периоде в действие основных фондов, производственных мощностей и других объектов капитального строительства, а также уровень инвестиционного обеспечения и источники инвестиций. Одновременно для строительно-монтажных работ определяется метод их ведения (подрядный, своими силами и др.).

План закупок (материально-техническое снабжение). В этом разделе определяются потребность в основных материальных ресурсах и источники их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т.п.), а также повышение эффективности их использования и хранения.

План по труду и кадрам. В этом разделе содержится анализ динамики производительности труда и ее прогноз, на этом основании определяется потребность в трудовых ресурсах, намечаются источники набора дополнительных трудовых ресурсов и методы повышения квалификации кадров, рассчитывается фонд оплаты труда при повременной оплате или определяется норматив для расчета заработной платы при иных формах оплаты труда.

План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства и предприятия. Содержит динамику издержек производства, определяет резервы снижения себестоимости продукции, влияние изменения уровня себестоимости на прибыль и рентабельность. В этом же разделе приводятся расчеты ожидаемой прибыли и рентабельности производства и их динамика по годам рассматриваемой перспективы.

Финансовый план (бюджет). Этот раздел включает баланс доходов и расходов предприятия, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитные взаимоотношения, обязательства перед федеральным и местным бюджетом.

Охрана окружающей среды. Этот раздел предусматривает мероприятия, имеющие экологическую направленность.

Процедура разработки перспективного плана состоит из следующих этапов.

На первом этапе уточняются данные маркетинговых исследований, проведенных при выработке стратегического плана. Анализируется динамика объемов продаж за предыдущие периоды, уточняются показатели фактического наличия и состояния производственных мощностей. На основе этих данных разрабатывается производственная программа предприятия и план реализации продукции с разбивкой по годам на рассматриваемую перспективу.

На основе производственной программы вырабатывается программа инвестиционной деятельности предприятия, в которой также учитываются необходимые расходы на охрану окружающей среды, оценивается потребность в материальных и трудовых ресурсах.

На следующем этапе осуществляется анализ динамики себестоимости производства продукции, рассчитывается планируемая прибыль и рентабельность производства. Рассматриваются возможности снижения себестоимости и оценивается его эффект.

Завершающим этапом составления перспективного плана является составление финансового плана (бюджета) предприятия на основе расчетов, осуществленных на предыдущих этапах.

Финансовый план включает баланс доходов и расходов предприятия на каждый год планируемого периода.

Следующий уровень конкретизации плана – этап краткосрочного планирования – расчет годового плана предприятия. Годовой план экономического и социального развития является уточненной в количественных и, качественных показателях годовой программой производственно-хозяйственной деятельности предприятия, содержит все необходимые технико-экономические расчеты, охватывает все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия и разрабатывается по тем же разделам, что и перспективный план. Годовой план составляется с разбивкой по кварталам. Исходными документами для его составления являются:

- перспективный план развития предприятия;

- изменения законодательной базы, влияющие на результаты производственно-хозяйственной деятельности;

- уточненные данные маркетинговых исследований в области спро­са на продукцию и динамика цен за предшествующий период;

- отчеты предприятия за истекший год по производству, реализации и основным финансовым показателям;

- планы-графики инвестиционных затрат и погашения кредиторской задолженности на планируемый период с учетом дефицита (профицита) за предшествующий период;

- изобретения, патенты, рационализаторские предложения допол­нительно к программе освоения нововведений на планируемый год.

Годовой план составляется в несколько этапов. Начинается планирование с формирования проекта годового плана. На этом этапе осуществляется анализ результатов предшествующего года и работы предприятия за первое полугодие текущего года, на основе чего производятся предварительные расчеты использования имеющихся материальных, трудовых и финансовых возможностей предприятия с допущением, что все действия администрации предприятия в плановом периоде будут такими же, как в предшествующих. Целью предварительных расчетов является составление ориентировочной производственной программы на планируемый год, на основе которой будет выполнен прогнозный расчет прибыли предприятия.

Даже если не произойдет существенных изменений в управлении предприятием и будет принято решение о производстве такого же объема продукции, как и в предшествующем периоде, величина прибыли по прогнозу будет отличаться от отчетной величины за рассматриваемый год.

Подобное отклонение является прямым следствием изменения внешних условий хозяйствования, которые необходимо учесть при прогнозируемых расчетах.

Наряду с изменениями внешних условий могут произойти некоторые перемены внутри самого предприятия. Например, в соответствии с перспективным планом, на планируемый год предусмотрено начало внедрения новой технологии, осуществление инвестиционного проекта, изменение качественного или количественного состава работников и т.п.

После учета соответствующих изменений предварительный расчет по прибыли принимает скорректированный вид и может являться основой для осуществления последующих этапов планирования. Расчеты, основанные на анализе предшествующего периода без рассмотрения возможных перемен в управлении предприятием, отно­сятся к пассивной стадии планирования. Скорректированный расчет по прибыли принимает вид плана, который будет использован при составлении финансового плана. На основе финансового плана составляется плановый баланс предприятия на будущий год и произ­водится анализ показателей прибыльности и ликвидности, а также анализируется соотношение показателей рентабельности и ликвидности. Если эти показатели свидетельствуют о стабильном экономическом положении предприятия, план принимается.

Естественно, что в условиях высокой неопределенности, нестабильности внешних экономических условий полная процедура формирования перспективных и годовых планов будет меняться в сторону упрощения, учитывая необходимость быстрой реакции на изменение окружающей экономической среды.

Вопрос. Бизнес-план: сущность и структура

В современной экономической теории выделяется несколько функций бизнес-планирования.

Первая функция связана с возможностью использования бизнес-плана для разработки общей концепции, генеральной стратегии развития предприятия (организации).

Вторая функция – функция планирования, которая дает возможность оценить и контролировать процесс развития основной деятельности предприятия.

Третья функция – привлечение денежных средств (ссуды, кредиты) со стороны. Однако получить кредит становится все труднее из-за возрастающей невозвратности кредитов, инфляционных процессов. Банки принимают меры для защиты выданных ссуд, и важным фактором при решении вопроса о предоставлении кредита является наличие продуманного бизнес-плана.

Четвертая функция – привлечение к реализации планов развития предприятия, осуществлению проектов потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или технологию.

Бизнес-план – это документ, который дает описание основных аспектов будущего предприятия, анализирует все риски, с которыми оно может столкнуться, определяет способы решения этих проблем и отвечает, в конечном счете, на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать деньги в этот проект и принесет ли он доходы, которые окупят все затраты сил и средств?»

Бизнес-план, с одной стороны, это аналитический документ, а с другой – средство рекламы; информация должна быть четкой, емкой, но в то же время краткой. Следует учитывать, что банки, инвестиционные компании рассматривают множество предложений, поэтому бизнес-план должен быть подготовлен с учетом требований и стандартов орга­низаций и лиц, которым предполагается представить этот документ.

Структура бизнес-плана достаточно стандартна, вне зависимости от объема необходимых инвестиций, а также от того, кто обращается за ними. Обычно бизнес-план состоит из следующих разделов:

1.Введение.

2.Описание предприятия (организации).

3.Описание продукции (работы, услуги).

4.Анализ рынка.

5.Конкуренция.

6.Маркетинговый план.

7.План производства.

8.Финансовый план.

9.Приложения.

В рекомендациях зарубежных и отечественных разработчиков бизнес-плана приводятся и такие разделы: организационный план, инвестиционный план, риски в деятельности предприятия.

1. Введение. Введение должно быть кратким и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в нем содержатся основные положения и цифры всего делового плана. Эта вводная часть должна быть написана так, чтобы вызвать интерес у потенциального инвестора. В данной части должны быть следующие сведения:

1.Сведения об организации, ее организационно-правовая форма

2.Сфера деятельности предприятия (торговля, промышленность, сфера услуг)

3.Краткое описание продукции (услуг) предприятия

4.Чем эта продукция (услуга) будет отличаться от продукции (услуги) конкурентов

5.Почему покупатель захочет покупать (приобретать) именно эту продукцию (услугу)

6.В каком объеме инвестиций нуждается предприятие

7.На какие цели эти инвестиции будут израсходованы

8.Какую пользу это принесет предприятию

10. Каковы предполагаемые финансовые результаты от использования инвестиционных вложений (прогноз объема продаж, объема выручки от продаж, объем валовой прибыли, рентабельность инвестиций, условия и срок, в течение которого гарантируется возврат инвестиций)

Если после ознакомления с «Введением» потенциального инвестора заинтересовал проект, то немаловажным фактором для инвестора будет являться характеристика предприятия, в которое он, вполне возможно, вложит свой капитал. Поэтому предполагаемый инвестор особое внимание обратит на следующий раздел – «Описание предприятия (организации)».

2. Описание предприятия (организации). Этот раздел лучше начать с анализа текущего состояния дел отрасли экономики, в которой функционирует предприятие; показать тенденции развития отрасли (в этом случае отрасли делятся на три основных типа: устойчивые, растущие, находящиеся в кризисе). Инвестору важно показать, какое место в отрасли занимает предприятие, и приступить к его описанию.

Здесь можно кратко рассказать об истории развития предприятия, при этом нужно помнить, что сведения должны быть правдивыми, без приукрашивания, так как инвестор может и, скорее всего, наведет справки о предприятии прежде, чем вложит свой капитал. История создания предприятия должна включать информацию о дате основания компании, ее предшественниках. Важно показать основные успехи или достижения компании за последние годы. Краткие сведения о предприятии должны, как правило, включать следующее.

I. Общие сведения: расположение предприятия; занимаемая площадь; количество зданий, этажей, цехов; тип конструкции здания; площадь земельного участка (собственный или арендуемый); плата, за аренду земли, сколько, в каком виде; срок аренды, условия прекращения аренды; выгодность расположения; количество работников.

II. Характеристика основных фондов предприятия: состояние, износ оборудования; оценка стоимости оборудования; на правах аренды или собственное; стоимость арендованного оборудования; стоимость неустановленного оборудования. Список основного оборудования с его оценкой лучше давать в приложении.

III.Организационная структура. В этом подразделе Нужно показать, прежде всего, управленческую структуру: кто персонально принимает стратегические решения, какие отделы принимают участие в принятии решения, квалификация управленческого персонала. Показать кратко количество отделов, цехов, их основные функции. Отметить текучесть кадров, каких специальностей не хватает для нормального функционирования производственного цикла.

IV.Технологическая структура: оценить уровень развития производственных линий; выявить проблемы старения технологии и потенциала в рамках предприятия, которые могли бы благоприятно или отрицательно влиять на развитие компании; описать основные производственные операции; показать загруженность оборудования; рассказать, как организуется производство продукции; где покупаются запасные части, комплектующие изделия; оценить сырьевую зависимость; показать основных поставщиков; как осуществляется контроль за качеством продукции (работ, услуг), и т. п.

3. Описание продукции (работы, услуги). В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции и услуг, которые будут предложены на рынок. При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция даст потенциальным потребителям, а не только на технических подробностях. Важно подчеркнуть уникальность и отличительные качества продукции (услуги).

Перечень вопросов, которые заинтересуют потенциальных инвесторов в этом разделе:

1.Какие потребности рынка призвана удовлетворить продукция (услуга)

2.Что особенного в ней и почему потребители будут отличать ее от товаров и услуг конкурентов. (Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросы потребителей.)

3. Сколь долго этот товар будет новинкой на рынке. (Примерная оценка с учетом сложившихся тенденций). В этом разделе бизнес-плана должна содержаться краткая информация о предполагаемой цене товара, затратах, которые потребуются на его производство, и примерная величина прибыли.

Приводя все эти количественные и качественные характеристики товара, важно избежать тактической ошибки: не стоит уповать на исключительные достоинства товара, лучше сделать упор на лучшее удовлетворение запросов рынка, т.е. доказать, что продукция имеет своего покупателя и устойчивый спрос на рынке товаров и услуг.

Целесообразно представить наглядное изображение товара или изделия, поскольку трудно получить кредит под идею, которая еще не оформлена в опытном образце нового товара. В приложении можно дать фотографию, рисунок или чертеж, позволяющие составить четкое представление о продукции.

В приложении к бизнес-плану необходимо привести официальные документы, сертификаты, рецепты, патенты, заключения экспертов и т. п., подтверждающие качество и новизну предлагаемого товара.

Однако самая лучшая продукция, самая передовая технология оказывается бесполезной, если на них нет покупателей, нет спроса на рынке. Поэтому анализ состояния рынка и выработка маркетинговой стратегии является одной из ключевых задач бизнес-плана.

4. Анализ рынка. Процесс исследования рынка предполагает четыре этапа:

1) опре­деление типа данных, необходимых для анализа;

2) поиск данных;

3) анализ данных;

4) выработка мероприятий, позволяющих на основе этих данных правильно организовать сбыт.

Важно отметить, что с поиском необходимых для анализа данных дела обстоят довольно трудно, так как статистических материалов очень мало, а те, которые есть, не всегда объективны. Тем не менее, используя всю доступную информацию, опыт и нужно ответить на вопросы: «Кто, почему, сколько и когда будет готов покупать продукцию предприятия в настоящее время и в течение ближайших нескольких лет»

Необходимо начать с оценки потенциальной емкости рынка (находится рынок на стадии подъема или нет), т.е. определить общую стоимость товаров, которые покупатели могут купить за определенный промежуток времени. Это зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, а главное, экономических, в том числе уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного назначения и т. п. Когда потенциал рынка изучен, нужно определить тот сегмент рынка, который будет главным для данного предприятия, т.е. на кого ориентирована продукция предприятия. После этого проводится описание структуры клиентуры (заказчиков) внутри этого сегмента.

Возможные критерии сегментации рынка по группам:

- Заказчики – физические лица (возраст, пол, социальная принадлежность, образование, уровень дохода, стиль жизни);

- Заказчики – предприятия (сфера деятельности, местонахождение, инвестиционный климат в отрасли – потребителе продукции, финансовая устойчивость заказчика, налоговые льготы и др.);

- Заказчик – государство.

Для каждой группы нужно отметить, что является для нее главным стимулом покупки именно данной продукции: цена продукции, качество, сервис, время доставки, исполнения договора, престижность фирмы и т. д.

После того как определено примерное количество будущих клиентов, можно сделать прогноз объемов продаж, т.е. сколько реально можно продать продукции при имеющихся условиях деятельности предприятия. Причем нужно показать, как эти данные будут изменяться в течение первых трех лет (как минимум).

Материал об анализе рынка должен дать ответы на следующие вопросы:

- Какова емкость рынка для данного предприятия

- Каков потенциал роста данного рынка

- Какая доля рынка приходится на данное предприятие

- На каких сегментах рынка предприятие уже задействовано

- Что будет происходить с долей предприятия по мере расширения рынка – сокращение или увеличение

- Перечень товаров, пользующихся спросом на данном сегменте рынка

- Кто является потенциальным клиентом

- Что является главным стимулом покупки именно данной продукции: цена, качество, сервис, время доставки и исполнения, престижность фирмы и т.д.

- Каким образом расширить круг потенциальных клиентов.

5. Конкуренция. Цель данного раздела – определить выбор тактики конкурентной борьбы. К числу типичных ошибок можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ деятельности конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, чтобы успешнее противостоять соперникам. Знание конкурентов повышает обоснованность стратегии предприятия. В этом разделе бизнес-плана необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- Кто является крупнейшим производителем аналогичной продук­ции (услуги)

- Что представляет собой их продукция (услуга). (Основные характеристики, уровень качества, сервис, дизайн, мнение клиентов)

- Состояние конкурентов: стабильны, на подъеме, спад (причины)

- Каков объем продаж, дохода основных конкурентов.

- Каков уровень цен на продукцию (услугу) основных конкурентов. Ценовая политика.

- Рекламная политика конкурентов.

- Уровень финансового состояния конкурентов.

В бизнес-плане должно быть указано, какую стратегию обеспечения конкурентоспособности выбирает предприятие. Выбор стратегии полностью зависит от потенциала данного предприятия (качество оборудования, сырья, наличие квалифицированного управленческого и рабочего персонала и т. д.).

Оценивая достоинства свои и конкурентов, нужно отметить, к какой группе преимуществ они относятся: к преимуществам низкого или высокого порядка. Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевой рабочей силы, материалов (сырья), энергии и т. д. Преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, не способные обеспечить преимущества над конкурентами надолго. К преимуществам высокого порядка принято относить: уникальную технологию, продукцию, специалистов, деловую репутацию фирмы. Имея одно из этих преимуществ, предприятие на некоторое время оказывается на рынке в особом положении, т.е. становится устойчиво конкурентоспособным.

6. Маркетинговый план. Маркетинговый план и ценовая стратегия предприятия рассматриваются в контексте товарной политики предприятия (см. лекцию).

7. План производства. Главная задача этого раздела бизнес-плана – доказать потенциальным инвесторам, что экономический потенциал предприятия способен обеспечить производственную программу, предусмотренную бизнес-планом. Основные вопросы, на которые нужно ответить в этом разделе бизнес-плана:

- Где будет изготовляться продукция – на действующем или вновь созданном предприятии

- Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут увеличиваться (уменьшаться) год от года

- Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести

- Где, у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие изделия

- Какова репутация поставщиков и есть ли опыт работы с ними

- Предполагается ли производственная кооперация и с кем

- Возможно ли какое-либо лимитирование объемов производства или поставок ресурсов

- Какова схема производственных потоков. (Откуда и как поступают все виды сырья и комплектующих, в каких цехах перерабатываются в продукцию, вопросы транспортировки, складирования и т.д.)

- Насколько рациональна схема производственных потоков

- Какова возможность переналадки оборудования с изменением ассортимента

- Какова система контроля качества

- Каковы система утилизации отходов и затраты на охрану окружающей среды.

Если предполагается создать не производственное предприятие, а торговое или сервисное, то в данном разделе описывается процедура закупки партий товаров, система контроля за уровнем товарных запасов и план складских помещений.

8. Финансовый план. Этот раздел бизнес-плана призван обобщить материалы предыдущих разделов и представить их в стоимостном выражении. Если данные соответствующим образом проанализированы, это позволяет сделать проект привлекательным для инвестора. Финансовый план состоит из трех частей:

1) Сводный прогноз доходов и расходов. Этот прогноз делается, по крайней мере, на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в помесячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованной продукции и различные статьи расходов. Задача этого документа — показать, как будет формироваться, и изменяться прибыль.

2) Прогноз денежной наличности. Главная задача – проверить синхронность поступления и расходования денежных средств. Сплошь и рядом вполне рентабельные предприятия терпят банкротство из-за того, что в нужный момент у них не хватило денег. Следовательно, если судить об успехе только по прибыли, есть риск ошибиться, особенно если при этом прирост наличности отрицателен. Прогноз денежной наличности строится на основании плана денежных поступлений и выплат. Если для какого-то периода окажется, что выплаты превышают поступления, нужно своевременно принять меры для исправления этого положения.

3) Сводный баланс активов и пассивов. Его рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации проекта. Считается, что этот документ менее важен, чем первые два. Тем не менее, его обычно тщательно изучают, чтобы оценить, какие суммы намечается положить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприятие собирается финансировать создание или приобретение этих активов.

Здесь нужно кратко дать ответы на следующие вопросы:

- Сколько нужно средств для реализации проекта

- Откуда намечается получение этих инвестиций

- Какую долю потребленных средств планируется получить в форме кредита, а какую – привлечь в виде паевого капитала. (Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих предприятиях, при реализации проектов, связанных с созданием нового предприятия или реализацией технологического новшества, лучшим источником финансирования служит паевой или акционерный капитал)

- На какие цели будут израсходованы инвестиции

- Что конкретно будет приобретено

- Каким образом использование инвестиций повысит прибыльность предприятия

- Когда будет получена первая прибыль? Для этого делается прогноз точки окупаемости. Под точкой окупаемости понимают такое состояние, когда разность между всеми расходами и доходами равна нулю

- Какова прибыльность инвестиций.

Подготовленный надлежащим образом финансовый план может послужить также основой для комплексной поэтапной оценки развития предприятия, выполнения проекта. Все данные, которые могут вызвать сомнения инвестора, необходимо снабдить комментариями.