Основная политика головных компаний МНК

Международная ценовая политика

В области международного ценообразования возможны четыре основ­ных варианта политики головной компании МНК.

Цены на национальной основе.Каждая дочерняя компания свободна, применять собственные цены, при этом головная компания в про­цессе ценообразования не участвует. Преимуществом этой стратегии является то, что национальные цены учитывают условия местных рын­ков в той мере, в какой они интерпретированы местным менеджмен­том. Серьезным же недостатком данной схемы является возможность ценовой конкуренции внутри корпорации, остающаяся вне контроля головной компании: продукт, продаваемый в стране А, может быть экс­портирован третьей стороной в страну Б, где будет продан по цене выше, чем он продается в стране А, но дешевле, чем это делает в стране Б сама корпорация (например, через свою дочернюю компанию).

Медицинское препараты, продаваемые международными корпорациями по низким ценам в Юго-Восточной Азии, появляются в странах Западной Европы, где выигрывают в цене у лекарств тех же производителей, но спе­циально ориентированных на европейский рынок.

Ценообразование на основе стандартной формулы. Для расчета цен в каждой стране применяется одна и та же формула, разработанная спе­циалистами головной компании. Наиболее распространенный метод использует в качестве основы затраты на производство единицы про­дукции, к которым добавляются затраты, связанные с транспортиров­кой товара, местными налогами, сбытом, а также ожидаемая прибыль. Этот подход избавляет от опасности ценовой конкуренции внутри кор­порации, однако лишает МНК одного из важных стратегических пре­имуществ — гибкости в изменении цены, даже если такие изменения положительно отразились бы на рентабельности продаж или их росте,

Международное стратегическое ценообразование. Цены устанавли­ваются непосредственно головной компанией, это часть общей поли­тики МНК. Цены могут варьироваться от страны к стране безотноси­тельно к фактическим затратам и доходам на данной национальной территории. При реализации данной стратегии головная компания опирается на гибкость в ценообразовании как на основной конкурент­ный инструмент, достигая специфических конкурентных преиму­ществ. Так, устанавливая низкие цены в определенных регионах, кор­порация в целом может достигать выигрыша за счет быстрой экспансии на новом рынке и значительного роста продаж.

Ценообразование на основе кривой эффективности»: При применении данного подхода головная компания МНК исходит из предполагаемой се­бестоимости единицы продукции. Как показывает практика, с рос­том объема выпуска эффективность производства растет, а себестоимость продукции снижается. Это позволяет на начальном этапе вхождения в новый национальный рынок устанавливать цену ниже себестоимости, что дает важное конкурентное преимущество и позволяет отвоевать большую долю рынка. За счет роста объемов производства увеличивается его эф­фективность, и себестоимость продукции быстро опускается ниже перво­начально установленного уровня цены. В результате на втором этапе освоения рынка потери начального периода компенсируются и продажи ста­новятся рентабельными. При дальнейшем росте эффективности произ­водства (и, следовательно, уменьшении себестоимости продукции) воз­можно понижение цены, однако при этом оно уже не будет приводить к убыткам, если сокращение затрат на производство единицы продукции будет происходить с опережением.

Международная политика сбыта

Сбыт (дистрибьюция) товаров традиционно является областью маркетин­га, находящейся вне непосредственного контроля со стороны головной компании МНК, поскольку в нее вовлечены многочисленные независи­мые или полунезависимые посредники. Можно было бы ожидать, что в каждой стране следует вырабатывать особые механизмы сбыта исходя из особенностей национального законодательства, равно как из нацио­нальных традиций и привычек. Тем не менее, эта область маркетинга на­столько важна для многих МНК, что их головные компании координиру­ют политику сбыта и дистрибуции в международном масштабе. Практика показывает, что выбор головной компанией правильной политики сбыта, является важной составляющей успеха на международных рынках.

Международная рекламная политика

Продвижение товара на рынок и реклама специфичны для каждого на­ционального рынка. В то же время многие крупнейшие МНК сталкиваются с неспособностью своих национальных дочерних предприятий про водить самостоятельные рекламные кампании: эти фирмы зачастую испытывают дефицит денежных ресурсов, а их менеджеры сконцентрированы на решении текущих производственных задач. Поэтому голов­ные компании многих МНК выступают в роли своего рода «бирж» рек­ламных идей и методов, предлагаемых различными подразделениями корпорации.

В других, более интегрированных, корпорациях специалисты голов­ной компании проводят необходимые маркетинговые исследования и разработки, а также пробные рекламные кампании с тем, чтобы затем распространить этот опыт в региональном или даже глобальном мас­штабе. Менеджеры же дочерних компаний участвуют в «тонкой на­стройке» выработанных рекламных стратегий при их последующем применении на национальных рынках.

Еще более важное значение имеет деятельность головной компании, но разработке имиджа МНК в целом, поддержанию ее репутации. Она зак­лючается, в частности, в координации усилий национальных подразде­лений.

Политика головной компании МНК в области рекламы и продвиже­ния товаров и услуг непременно содержит следующие элементы:

• минимальные рекламные бюджеты дочерних предприятий (выра­женные либо в абсолютных цифрах, либо в процентах от объема продаж);

• единые логотип и торговые марки;

• единые стандарты открытости и правдивости в рекламных компа­ниях.

Практика разработки и реализации стратегических планов МНК

Наиболее сложной проблемой при выработке стратегии для МНК яв­ляется следующая: как соединить необходимость глубокого и деталь­ного знания огромного множества особенностей, нужных для успеш­ного ведения бизнеса на данной национальной территории, с требованиями единообразия, присущими глобальной корпоративной стратегии, задающей общие контуры и направления международных операций компании?

Возможным вариантом стратегии управления в многообразном на­циональном окружении является работа с каждым подразделением, с каждым предприятием, входящим в состав ФПГ, как с отдельным и обособленным юридическим лицом. При этом стратегия для каждой страны вырабатывалась бы практически независимо от направлений и особенностей деятельности МНК в других регионах. Таким образом, корпоративная стратегия МНК как целого могла бы быть представлена как простая совокупность отдельных национальных стратегий.

Однако в последние несколько десятилетий под влиянием глобаль­ных изменений в мировом масштабе при выборе корпоративной стра­тегии происходит существенный сдвиг в противоположном направле­нии — к интегрированному стратегическому подходу, в рамках которого национальная внешняя среда рассматривается как составная часть боль­шой международной системы.

Схемы стратегического планирования

МНК различаются по тому, какое значение придается различным иерар­хическим уровням выработки стратегии. В практическом смысле это различие касается механизма взаимосвязи между головной компанией МНК и ее многочисленными национальными дочерними предприятия­ми. Типичной является схема, когда головная компания занята выра­боткой стратегии на глобальном и/или региональном уровне, в то время как дочерние компании не выходят за рамки своей непосредственной внешней среды и концентрируются на реализации национальной стра­тегии. Принципиальное значение имеет степень взаимодействия между головной компанией МНК и дочерними предприятиями группы в тер­минах относительной роли и ответственности.

Для концерна Olivetti, имеющего дочерние предприятия по всему миру, в том числе 20 в США, характерен следующий подход: «Наша цель — оста­вить дочерние компании независимыми под местным руководством». Ис­ходя из этого стратегия головной компании МНК Olivetti, расположенной в городе Ивреа в Италии, оказывается ограниченной принятием решений по распределению финансовых ресурсов:

Отбор и последующее приобретение новых фирм, отвечающих долго­срочным интересам МНК в сфере производства офисной электроники;

Мониторинг финансового состояния действующих дочерних предпри­ятий;

Снижение доли МНК в капитале тех дочерних компаний, продукты и стратегия которых значительно расходятся с магистральным направле­нием развития и ключевыми подходами головной компании группы.

Другие многонациональные компании придерживаются сущест­венно отличных взглядов на механизм взаимодействия планирования на национальном и глобальном уровне.

Так, в корпорации Texas Instrumentsстратегическое планирование цент­рализовано в головной компании МНК, расположенной в Далласе, штат Техас. Вырабатываемая там стратегия включает в себя:

Региональный и глобальный анализ конкуренции;

Разработку базового набора продуктов, стандартного по всему миру;

Централизацию и координацию НИОКР, что позволяет исключить до­рогостоящее дублирование при проектировании;

Рационализацию промышленного производства на глобальном уровне с целью максимального использования «эффекта масштаба»;

Глобальную ценовую политику.

Сформулированная выше стратегия основывается в большей степени на глобальном подходе во внешней среде МНК. Планирование на нацио­нальном уровне продолжает играть важную роль, но степень самостоя­тельности и полномочий менеджеров дочерних компаний существенно ограничены. Упор делается на стратегиях, координирующих дочерние компании на региональном и глобальном уровнях.

Структура управления МНК стратегиями по разным уровням планирования

В табл. 2 представлены различия в стратегии разных уровней кор­поративной иерархии для трех типовых структур управления МНК,

Табл.2 Распределение функций стратегического планирования

Которые различаются по степени взаимодействия между головной ком­панией и дочерними предприятиями: финансовой группы, конгломера­та и концерна

Структура управления I: «Финансовая группа»

МНК, которые используют эту модель, делают максимальный акцент на национальном уровне стратегии. Стратегические планы в этом слу­чае будут основываться на знаниях, представлениях и подходах персо­нала национальных дочерних предприятий. Менеджеры этих компа­ний обладают полномочиями разрабатывать стратегию бизнеса МНК в пределах национальной территории своего местоположения, что од­новременно сопряжено с ответственностью за реализацию такой стра­тегии.

Головная компания группы выступает в основном в роли своего рода банкира, отслеживающего финансовое состояние дочерних предприя­тий и контролирующего распределение денежных потоков (финансо­вая холдинговая компания). Прямых попыток координировать процесс стратегического планирования на уровне национальных дочерних ком­паний не предпринимается. Стратегия ведения бизнеса вырабатывается отдельно применительно к каждой стране, каждое национальное дочер­нее предприятие придерживается своего подхода, дочерние фирмы рассматриваются как автономные подразделения, единственное огра­ничение — финансовые ресурсы, распределяемые головной компанией МНК.

Структура «финансовой группы» переносит основную ответст­венность за стратегическое планирование на национальный уровень до­чернего предприятия, менеджеры и персонал которого находятся в не­посредственном контакте со специфической внешней средой. Высокий уровень их полномочий и самостоятельности сокращает до минимума время реакции на потребности национальных потребителей, на представ­ляющиеся возможности расширения бизнеса, сводит к минимуму бюро­кратический контроль и административную волокиту со стороны голов­ной компании МНК.

С другой стороны, высокая степень свободы распыленных по миру дочерних предприятий МНК от централизованного управления зна­чительно затрудняет передачу технологий и ноу-хау от одной части организации к другой (при минимуме межрегиональных связей инфор­мация об инновациях может вообще не получать распространения).

Производство в такой структуре опирается на национальные ресурсы, координация, необходимая для полноценной международной интегра­ции, отсутствует. Это делает данную структуру управления непримени­мой в капиталоемких и высокотехнологичных отраслях, где дублирова­ние НИОКР и производства оказывается неприемлемо дорогим.

Структура управления II: «Конгломерат»

Эта структура управления отличается большей степенью интеграции, чем предыдущая. Головная компания МНК играет гораздо более ак­тивную роль, разрабатывая институциональные процедуры и предос­тавляя необходимую поддержку, облегчая координацию между дочер­ними компаниями на международном уровне в процессе выработки деловой стратегии. В то же время она воздерживается от непосред­ственных директивных указаний.

Функции головной компании МНК в данной структуре таковы:

Предоставление национальным дочерним компаниям единооб­разных плановых систем и процедур, что обеспечивает единый механизм принятия решений для всей МНК;

Снабжение менеджеров дочерних компаний информацией о но­вых продуктах и новых технологиях производства;

Предоставление информации о тенденциях и структурных сдви­гах в мировой торговле, а также другой информации, выходящей за пределы национального «горизонта» менеджеров дочерних фирм;

Поддержка в распространении делового опыта МНК и ее продук­тов от одного национального дочернего предприятия к другому;

Консультации и услуги, техническая поддержка.

Решение о том, в какой мере стоит воспользоваться предлагаемыми информацией и помощью, находится в компетенции руководителей национальных дочерних компаний, которые свободны в принятии соб­ственных стратегических решений.

Преимуществом такого подхода является то, что он способствует межрегиональной координации в рамках МНК и одновременно сохра­няет независимость менеджеров различных национальных дочерних фирм в отношении планирования стратегии, за которую те полностью отвечают. В то же время сама возможность выбора означает, что неко­торые прогрессивные стратегии, технологии, подходы, требующие тесного взаимодействия между дочерними компаниями МНК, могут во­обще не реализоваться, поскольку дочерние фирмы вольны отвергнуть изменения. Необходимость поддерживать более тесный контакт между дочерней и головной компаниями конгломерата также может стать ис­точником внутренних трений, поскольку специалисты и руководители головной компании в меньшей степени знакомы с местными условиями ведения бизнеса.

Структура управления III: «Концерн»

В этой наиболее интегрированной структуре национальные дочерние ком­пании МНК не оперируют как независимые предприятия, их деятельность подвергается координации на международном уровне, планы дочерних компаний рассматриваются как часть глобально интегрированной систе­мы. Деятельность фирм, входящих в МНК, координируется и организу­ется инструкциями и директивами головной компании для достижения глобальных или региональных стратегических целей.

Финансовый мониторинг и контроль в совокупности с общей сис­темой планирования, консультированием и поддержкой дополняют­ся координацией и управлением на административном уровне, распо­ряжениями и указаниями из головной холдинговой компании МНК, которые определяют роль и место различных дочерних предприятий в структуре общего стратегического плана развития. Выработка соб­ственной стратегии национальными дочерними предприятиями огра­ничена теми областями, которые не затрагиваются распоряжениями головной компании,

При структуре управления по типу «концерна» МНК оказывается в состоянии отслеживать внешнюю среду на глобальном уровне, опре­деляя благоприятные возможности для бизнеса и потенциальные угро­зы, что недоступно ни одному из дочерних предприятий в отдельнос­ти. МНК, реализующая такую модель структуры управления, способна сконцентрировать всю мощь своих финансовых, производственных, технологических и кадровых ресурсов на завоевании выбранных рын­ков и борьбе с определенными конкурентами.

Важно отметить возможность и более эффективного использования мобильных ресурсов, что достигается за счет их перемещения из стран, где они недостаточно используются, в регионы с повышенным спро­сом. Путем координации набора выпускаемых продуктов МНК спо­собна выбирать из лучшего, что доступно в пределах ее международной сети. Такая структура управления также гарантирует передачу до­рогостоящего опыта и ноу-хау из одной страны в другую. Производ­ственные мощности в различных странах могут быть интегрированы с целью производства общих продуктов, при этом возможно снижение издержек в рамках всей МНК (международный «эффект масштаба»).

Делая акцент на более широкой стратегической перспективе, струк­тура управления по типу «концерна» имеет и недостатки. Вероятно, самым большим является негативное психологическое воздействие на поведение и мотивацию менеджеров и персонала национальных до­черних предприятий, которые должны работать в рамках многочис­ленных распоряжений, указаний и ограничений, исходящих из голов­ной компании. Стратегическое планирование на национальном уровне сохраняется, однако оно ограничено и проводится в рамках глобаль­ной стратегии МНК.

Внутренние трения и напряженность могут возникнуть вследствие принципиального различия горизонтов планирования на глобальном (головная компания МНК) и национальном (дочернее предприятие) уровнях. Менеджеры дочерних фирм неизбежно приходят к выводу, что они лучше могут определить потребности национальной внешней среды, чем менеджеры головной компании. С точки зрения же после­дних, персонал дочерних компаний страдает узостью взгляда на обще стратегические, глобальные перспективы, при этом существует опасность достижения неоптимального решения (с точки зрения МНК в целом).