й учебный вопрос. Система координации в организации

Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации исполь­зуется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих пе­ред ней задач.

Координация обеспечиваетцелостность, устойчи­вость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависи­мость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координация не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, координация их работы достаточно проста. В крупных организациях с высокой степенью специализации необходимый уровень координации требует определенных усилий.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость, когда подразделения вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. Например, автомобильные заводы, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой не связаны. Степень координации их деятельнос­ти минимальна.

2. Последовательная взаимозависимость, когда подразделения, занятые на последующих этапах работы, зависят от работы на предыдущих этапах. Здесь требуется более тесная связь, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводи­мые факторы производства одного подразделения становятся ре­зультатом другого, и наоборот. Например,ремонтная и эксплуатационные службы.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предпри­ятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения номинальной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимоза­висимости - планирование (работы людей и производств).

По своему характеру координационная деятельность бывает четырех видов:

• превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

• устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебо­ев, возникающих в системе;

• регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

• стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Координационная деятельность может осуществляться как:

▪ не­формальная непрограммируемая;

▪ программируемая безличная;

▪ программируемая индивидуальная;

▪ программируемая групповая координация.

Неформальная непрограммируемая координация - осуществляется добровольно, неформально, без предвари­тельного планирования со стороны организации, поскольку прак­тически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимо­увязать всю деятельность.

Она строится на взаимопони­мании, общих установках и психологических стереотипах, дикту­ющих необходимость совместной согласованной работы и взаи­модействия.

Условия повышения эффективности добровольной координации:

• работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

• работнику следует четко представлять, что от него требуется;

• работник должен чувствовать себя частью организации и счи­тать своими стоящие перед ней задачи.

Такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера пред­приятия нефор­мальную координацию необходимо заменить на программиру­емую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функциони­ровать без проведения добровольной координации.

Программируемая безличная координациязаключается в применении стандартных методов и правил работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, курса действий. Программированные методы безличной координации используются в средних и крупных организациях.

Индивидуальная координация применяется тогда, когдаработники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Для индивидуальной коорди­нации используются два подхода:

1. координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как ми­нимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

2. деятельность специально назначенного координатора. В особо трудных областях работа по координа­ции настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность, например:

руководитель по продукту – связующее звено между всеми производственными службами;

руководитель проекта, то есть, лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

представитель заказчика, то есть, лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

специальное бюро, то есть, подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Разумеется, что содержание специального координатора и его аппарата может вызвать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется нечасто, но может оказаться эффективным, когда время «поджимает» и издержки почти не имеют значения.

Групповая координация:решение вопросов координации на совещаниях групп - регулярные ко­митеты или спец. создаваемые комиссии.

В ходе обсужде­ния должны учитываться и личные предпочтения, и групповые, и задачи организации. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций в разных подразделениях.

При разных стилях управления используются и различные способы координации.

Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям.

При либеральном стиле координация осуществляется нефор­мальными методами с использованием групповых координаторов.

Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.