Среда маркетинга

Чтобы обеспечить место на рынке и вести успешную конкурент­ную борьбу, нашим предприятиям необходимо мобилизовать все внутренние резервы и удачно адаптироваться к внешним условиям.

В условиях остро конкурентного рынка повышенный шанс на вы­живание может быть гарантирован только таким хозяйственным струк­турам, руководство которых в состоянии критически оценивать поло­жение дел внутри самого предприятия. Анализ внутренней среды представляется одной из очень сложных задач маркетинга. Далеко не каждому руководителю дано такое исключительное качество, как спо­собность посмотреть со стороны на то, чем и как он и руководимое им предприятие занимается.

В нынешние времена, когда многие предприятия имеют примерно одинаковый производственный потенциал и возможнос­ти сравнительно быстрой перестройки и переналадки производства на выпуск товаров, пользующихся спросом у потребителей, решающее значение имеет так называемый интеллектуальный потенциал предпри­ятия.

Анализ внутренней среды предприятия рекомендуется начинать с оценки творческих возможностей коллектива и способностей руково­дителей различного уровня выделять из общей массы сотрудников лю­дей, склонных мыслить и поступать неординарно, предлагать ориги­нальные идеи новых товаров, услуг, новые технологические решения, новые способы формирования спроса и стимулирования сбыта уже вы­пускаемой продукции.

В конечном счете, в равных финансовых, производственных, техничес­ких и технологических условиях предпочтительные пози­ции на рынке может занять только такое предприятие, которое отли­чается от других более высоким, мобильным и эффективно используе­мым интеллектуальным потенциалом.

В рамках общей задачи анализа внутренней среды предприятия существенную роль играет оценка состояния и сравнительного раз­вития научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Критическая оценка состояния НИОКР может заставить руко­водство предприятия принять важные для перспективы развития про­изводства и реализации, особенно новых товаров, решения об инвестициях в новые разработки, в создание "пионерных товаров", т.е. таких, которых нет у конкурентов.

Не последнюю роль в аналитической работе, относящейся к внутренней среде предприятия, играет и оценка эффективности дейс­твующих организационных структур и методов управления процессами производства и реализации продукции предприятия. За последние десятилетия, в условиях бурного научно-технического прогресса и связанного с ним сокращения жизненного цикла товаров, примерно каждые шесть-восемь лет происходит существенное обновле­ние товарной массы готовых изделий, обращающихся на рынке. Одновременно в связи с революционными изменениями в науке, технике и технологическом обеспечении производства примерно в этих же временных интервалах обновляется большая часть основных фондов предприятия.

В современном менеджменте содержится четкая рекомендация: каждые шесть-восемь лет предприя­тие должно изменять и приспосабливать к новым условиям существо­вания внешней среды и свою организационную структуру. Более того, примерно с такой же цикличностью рекомендуется осуществлять рота­цию руководящего корпуса предприятия. Считается, что предприятие, не проводящее с определенной цикличностью мероприятий по адапта­ции организационных структур к меняющимся условиям внешней среды, становится более уязвимым и менее приспособленным к выживанию в условиях конкурентного рынка.

Среди факторов, контролируемых руководством предприятия, оп­ределенное место занимает корпоративная культура. Под этим поня­тием подразумевается единая система ценностей, этических правил на данном предприятии. Сюда относятся: характер взаимоотношений между работниками, работниками и руководством; возможности прод­вижения по служебной лестнице; характер использования централизованной или децентрализованной структуры управления; характер и уровень неформальных контактов; терпимость к оппозиции; отношение к предс­тавителям противоположного пола.

К составляющим корпоративной культуры следует также отнести: система организации труда, производства и управления; организационная структура, уровень социальной ответственности, склонность к внедрению новшеств; формы и методы привлечения к управлению рядовых работников, горизонтальная и вертикальная интеграция и дифференциация.

На деловом языке под корпоративной культурой подразумевается : важность работы для достижения успехов в бизнесе; склонность к риску; поощрения и наказания; энергия, стимулы и инициатива; информация и подготов­ка; уважение к человеку вообще и к служащим в особенности; признание факта, что потребители и их нужды - центр, вокруг которого вращается вся деятельность предприятия.

Общепризнанным является влияние, которое феномен культуры оказывает на эффективность организации, в связи с чем, в последние годы все более возрастает интерес фирм к корпоративной культуре. Внутренние возможности предприятия могут быть идентифицированы через проведение SWOT – анализа.

Ситуационный, или "SWOT (СВОТ) - анализ" (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, оррогtunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга (см. рис. 5).

Анализ сильных (преимущества) и слабых (недостатки) сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Как было сказано выше, внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каж­дая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (ви­дов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включа­ет маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Рис. 5. SWOT - анализ деятельности предприятия.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна под­вергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно по­пытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяю­щей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами рабо­ты сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

Культура организации может способствовать тому, что организация высту­пает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организа­ция должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

Для установления связей составляется матрица SWOT (рис. 6), которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые сторо­ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе ана­лиза преимущества и недостатки организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все вы­явленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож­ности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла­бость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия дол­жна предполагать использование силы организации для устранения угроз. На­конец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Рис. 6. Матрица SWOT – анализа деятельности предприятия

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

При анализе сильных сторон и слабых сторон главное внимание уделяют внутренним факторам предприятия, а Возможностей и Угроз – в основном факторам внешней среды.

В качестве основных преимуществ могут выступать новейшие технологии и "ноу-хау", соответствующая подготовка производственного, торгового и управленческого персонала, модернизация методов управления и стимулирования.

К недостаткам слабым сторонам предприятия относятся нехватка каких-либо ресурсов и возможностей на фоне конкурентов.

Не все преимущества и недостатки имеют стратегическое значение для предприятия. Поэтому целесообразно их проранжировать по степени важности. При ранжировании подвергают аудиту наиболее значимые факторы: компетенция управляющего персонала, квалификация рабочей силы, физические активы (земля, здания, оборудование, транспортные средства, наличные денежные средства, ценные бумаги, товарно-материальные запасы), репутация предприятия.

Следует отметить, что предприятие не всегда способно правильно оценивать себя из-за большой вероятности самообмана. Поэтому в дополнение к самоанализу необходимо получать оценку независимых консультантов.

Проведенный SWOT - анализ деятельности предприятия является базой для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия, так как возможности и преимущества необходимо наращивать и усиливать, а действия угроз и недостатков необходимо снижать, исключать их отрицательное воздействие или превращать в свои преимущества.

Упрощенный пример SWOT- анализа приведен в таблице 4.

Преимущества и недостатки фирмы могут быть определены и проанализированы путем изучения тенденций развития показателей фирмы, ее ресурсов и возможностей. Показатели производства прошлых лет обычно измеряются в финансовом выражении, в виде размеров продаж и прибыли. Прибыли используются в какой-то мере в качестве прогнозных величин.

Например, годовой прирост прибыли является признаком имеющихся преимуществ, в то время как постепенный спад прибыли указывает на наличие у фирмы проблем. Текущие ресурсы и возможности также способствуют опреде­лению преимуществ и недостатков компании. Не каждое преимущество и не каждый недостаток имеют для фирмы стратегическое значение. Например, фирма-производитель может располагаться вдали от своих основных рынков (недостаток), но этот недостаток может быть не очень важным, если у фирмы имеется очень эффективная система распределения (преимущество). Таким образом, все преимущества и недостатки должны быть оценены с целью определения их общей важ­ности для фирмы.

Таблица 4

SWOT- анализ деятельности предприятия

Таким же образом должны быть изучены возможности и угрозы. Вначале следует определить цели и задачи компании. Цель фирмы представляет собой общее обоснование ее существования. В описании цели должны быть даны ответы на следующие вопросы: Чем мы занимаемся? Кто является нашими потребителями? Что представляет важность для потребителя? Чем нам следует за­ниматься в будущем?

В условиях четко сформулированной цели компании работник сферы сбыта сможет гораздо легче определять возможности и угрозы для компании, так как описание цели служит линзой, через которую может рассматриваться внешняя среда. Цель компании не должна ог­раничиваться определенным продуктом, она должна быть настолько широкой, чтобы служить своей цели через пять, десять или двадцать лет так же эффективно, как и в настоящий момент.

По своей сути цели организации указывают на общее направле­ние развития компании. Более конкретное направление указывается в описании задач фирмы, так как задачи представляют собой конкрет­ные цифровые результаты, которых фирма желает добиться за опре­деленный промежуток времени. Большинство компаний, даже благотворительных организаций, разрабатывают свои финансовые задачи, которые имеют денежное и экономическое выражение. Таким образом, указание на получение определенного дохода не подходит для выра­жения цели существования компании (обычная цель компании - это удовлетворение потребностей покупателей, достижение которой при­ведет к получению прибыли), но зато вполне допустимо в качестве задачи ком­пании.

После выработки целей и задач компании маркетологу необхо­димо заняться исследованием среды для определения возможностей и угроз для компании. Открываемые маркетологом возможности являются возможностями сбыта. Возможность сбыта возникает в том случае, когда на рынке возникает неудовлетворенное или невыполненное же­лание, удовлетворение которого представляет собой интерес для компании, имеющей необходимые для этого мощности. В этом отношение следует заметить несколько моментов. Прежде всего, возможности возникают на рынке. Рынок представляет собой группу потенциальных покупателей выражающих определенную потребность, а также совокупность фирм или продавцов, предлагающих удовлетворить эту потребность. Во- вторых, под утверждением о том, что эта возможность должна представлять для компании интерес, подразумевается, что цели и задачи компании должны совпадать с целями удовлетворения потребности. В-третьих, у фирмы должны иметься достаточные мощности для удовлетворения выявленных потребностей.

Наконец, следует назвать методы, наиболее часто применяемые при изучении внутренней среды предприятия:

- организационный анализ,

- ситуационный анализ,

- экспертные оценки,

- внутреннее анкетирование,

- внутренние конференции.

Использование методов организационного анализа позволяет вовремя вскрыть недостатки организационных структур с тем, чтобы вовремя привести их в соответствие с требованиями рынка.

Ситуационный анализ позволяет во время осуществлять мониторинг предприятия. Сюда же относится и SWOT – анализ.

Наиболее распространенным методом экспертных оценок является метод "Дельфы" или "Дельфийского оракула".

Внутреннее анкетирование позволяет постоянно держать под контролем настрой коллектива на эффективную деятельность.

Внутренние конференции выступают в качестве продуктивного форума обмена мнениями с целью нахождения оптимальных путей дальнейшего развития.

К внешней среде относятся факторы, которые неподвластны предприятию, т.е. они не поддаются какому то либо регулированию силами руководителей и маркетинговых служб. Предприятие вынуждено к ним приспосабливаться, подстраиваться.

С методической точки зрения внешнюю маркетинговую среду целесообразно разделить на три уровня. В первую очередь следует выделить микросреду т.е. среду непосредственного окружения предприятия (поставщики, потребители, посредники, финансово-банковские учреждения и т.п.). К макросреде можно отнести косвенное окружение предприятия (определенная совокупность участников рынка оказывающих не прямое воздействие на рынок). К мегасреде могут быть отнесены факторы, отражающие глобальные, мировые процессы и тенденции. Внешняя среда может рассматриваться так
в международном, страновом и региональном аспектах.

Анализ внешней среды предприятия начинается с выявления факторов, оказывающих решающее влияние на деятельность предприятия. Причем каждое предприятие по-разному ощущает внешнее воздействие, т.е. степень воздействия этих факторов неодинакова. Например, для фирмы импортирующей товары индивидуального потребления важнейшими станут экономические, политические и международные. Для владельцев небольших предприятий определяющими внешними факторами являются экономические (спрос, предложение, конкуренция, налоги) и технологические (воздействие технологических достижений на себестоимость продукции и др.).

Наибольший интерес при проведении маркетинговых исследований представляет изучение следующих групп факторов, характеризующих состояние внешней предпринимательской среды: политических, экономических, правовых, социально-демографических, культурных, конкурентных, научно-техничес­ких и экологических. Часто каждую такую группу факторов называют отдельным видом внешней предпринимательской среды. При этом в за­висимости от исследуемой маркетинговой проблемы могут исследо­ваться только отдельные группы факторов.

Политическая среда

- основные программные направления политики, расклад политических сил на федеральном и региональном уровнях;

- характер и эффективность взаимодействия ветвей власти;

- стабильность политической ситуации.

Правовая среда

- степень правового регулирования рынка по различным аспектам;

- налоговая политика;

- фискальная политика;

- таможенная политика;

- перечень и характер законов, степень их соблюдения;

- отсутствие законов по отдельным направлениям деятельности предприятий на рынке;

- характер государственных стандартов.

Экономическая среда.

- объем ВВП за последние пять лет, в том числе: на душу населения; по регионам; по периодам;

- производство продукции по отраслям;

- динамика цен, индексы цен по отдельным товарам и регионам;

- розничный и оптовый товарооборот;

- доходы и расходы населения;

- уровень безработицы;

- объем инвестиций, в том числе иностранных;

- распределение НД на потребление и накопление;

Конкурентная среда.

- интенсивность и уровень конкуренции;

- законодательство, регулирующее конкурентную среду;

- анитимонопольное законодательство.

Социально-демографическая среда.

- количество, половозрастной состав населения;

- уровень жизни;

- продолжительность жизни, коэффициенты рождаемости и смертности.

Культурная среда.

- традиции, нравы, обычаи, религия;

- уровень образования;

- информационная обеспеченность: газеты, журналы, радио, телевидение.