Версия стандарта ИСО 9001:2000 позволяет организации более гибко подходить к изменениям в документации системы менеджмента качества и разрабатывать минимальное количество документов, необходимых для демонстрации эффективного планирования, процессов и контроля за процессами, выполнения и улучшения системы менеджмента качеством.
Обязательным является документирование шести процедур:
· управление документацией;
· управление записями о качестве;
· внутренние аудиты;
· управление несоответствующей продукцией;
· корректирующие действия;
· предупреждающие действия.
В конечном итоге стандарты ИСО – средство для создания эффективной организации, а не цель которой надо достигнуть, любым путем. Формальное внедрение стандартов ИСО – ОПАСНО!!!
Для того, чтобы не наступить на «собственные грабли» нельзя не вспомнить о тех ошибках, которые мы допустили при построении нынешней системы. Осознание их позволит нам понять в каком направлении предстоит движение и с какими, к сожалению, трудностями мы еще столкнемся. Прошу отнестись к ним трезво и расчетливо, никто никого не хочет уличить, в чем либо. Мы все делаем одно общее дело, нам же свои ошибки и устранять. Перечень далеко не полон, каждый сам может его дополнить.
Причины и ошибки при создании СМК и неработоспособности системы сегодня:
- непринятие стратегического решения о создании системы;
- гипериерархия – мощная организационная структура, ограждение директора от принятия решения по системе менеджмента качества;
- милитаристский (репрессивный) стиль управления;
- отсутствие видения, миссии, общей идеологии, философии, принципов развития для всего предприятия;
- неэффективная система управления качеством, дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки;
- принципы управления не пересмотрены, используется самый неэффективный тип организационной структуры – функциональный;
- внутренние производственные войны и баррикады между подразделениями, отсутствие понимания общих целей организации;
- разрыв доверия между разными уровнями персонала;
- не определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров;
- назначение на должность ответственного представителя по системе менеджмента качества не из числа высшего руководства;
- формальный подход к обучению, а скорее полное его отсутствие;
- отрыв процесса разработки документации по качеству от реальной производственной деятельности;
- дисбаланс ответственности и полномочий;
- ИСО-ФРЕНИЯ (упование, что ИСО решит все проблемы, упование, что достаточно все документировать и СМК заработает);
- агрессивность к лидерам и лидерству;
- длительный цикл разработки новой продукции, эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется и не оценивается;
- стремление к сиюминутной выгоде;
- не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования, не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования, отсутствие практики управления процессами;
- отсутствие открытых правил карьеры (в действии принцип: начальник «до смерти»);
- «Русская рулетка» – управление без цифр, фактов, на основе интуиции;
- отсутствие культуры работы с текстами различных документов, отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью, отсутствуют попытки решить проблемы до их возникновения;
- надежда на то, что все само собой пройдет;
- надежда, что только новое оборудование решит наши проблемы;
- мы уникальны, самобытны, международные нормы нам не указ (это верно для культуры и искусства, но не для бизнеса);
- процессы не описаны, не определены ключевые процессы, предприятие не ориентировано на управление процессами, не определены все виды расходов, нет системы учета издержек, система учета «затрат на качество» не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на «плохое качество»;
- слабая подготовка персонала (в т.ч. руководителей верхнего звена) в области статистических методов управления процессами и в области менеджмента качества;
- отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами и отвечает за все;
- качество понимается только как качество продукции, а не как качество процессов, ресурсов, управленческих решений;
- много подразделений предприятия находится вне системы управления качеством, отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем менеджмента качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости;
- отсутствие обратной связи с персоналом, руководство не знает об информационном голоде сотрудников, отсутствует практика учета мнений персонала;
- анализ эффективности СМК не проводится;
- cоотношение доходов и ответственности у рабочих и руководителей обратно пропорционально, что не позволяет повысить качество выпускаемой продукции, не дает построить эффективную систему управления предприятием;
Следует признать, что функционировавшая ранее система обеспечения качества военной продукции в значительной мере подобна современным подходам к обеспечению качества гражданской продукции, как в России, так и за рубежом (прежде всего в системном подходе к менеджменту). Более того, при создании серии стандартов ИСО 9000, широко использовалась система ГОСТов (зарубежных) обеспечивающих качество военной техники.
Естественно, возникает вопрос. Если все так хорошо, то зачем строить новую СМК, да еще имеющую много общего с уже существующей? Что это, дань моде?
Чтобы ответить на него мы должны осознать насколько сильно за последние 10 лет изменились условия, в которых сегодня в России разрабатывается, производится и эксплуатируется продукция оборонного назначения.
Наиболее значимыми факторами этих изменений являются:
- резкое сокращение закупок вооружения и военной техники при сохранении, в целом, научно-производственных мощностей;
- увеличение количества действующих участников (юридических лиц) на данной научно-производственной базе, за счет образования новых (как правило, малых) предприятий;
- увеличение в научно-производственной сфере, обеспечивающей создание продукции оборонного назначения, доли гражданской продукции;
- увеличение при создании продукции оборонного назначения доли комплектующих, изготовленных за пределами России;
- расширение номенклатуры продукции двойного назначения;
- ослабление производственной дисциплины из-за задержек платежей (как авансовых, так и за выполненную работу), ухода из процесса по тем или иным причинам значительного количества специалистов, ослабление института представительств заказчика и т.д.
В этих условиях оказалось, что старый механизм обеспечения качества уже не дает должного эффекта и возникает необходимость строить новую эффективнодействующую СМК.
Построение СМК – всегда изменение организации. Любое изменение организации начинается с изменения ее руководителя.
Сегодня можно смело сказать: «Простых улучшений уже недостаточно, нужны инновации». Инновации – основа будущего.
Сегодня уже не товары конкурируют между собой, а системы менеджмента качества.
В результате преобразований при построении и внедрении СМК мы должны получить новую систему вознаграждения. Её целью должно быть высвобождение мощи человеческих ресурсов, содержащихся во внутренней мотивации. Мы будем использовать сотрудничество между людьми и подразделениями. Со временем ее результатом будет большее число инноваций, лучшее качество продукции, более высокое материальное вознаграждение для всех. Появится радость в работе, радость от обучения, а с каждым кто получает радость от своей работы, тоже приятно работать. Все выигрывают, не будет проигравших.
Заканчивая презентацию концепции пожелаю всем нам успехов в этом благородном деле – деле становления качества на нашем предприятии и процетирую заповеди менеджера по качеству – они должны стать заповедями для всех нас:
Качество - благо для всех
Не бойся качества, бойся некачества
Качество не бывает случайным
Делайте правильно с первого раза
Предотвращайте, а не исправляйте
Реагируйте на каждый случай появления дефекта
Стремитесь к постоянному улучшению стандарта работы
Овладевайте методами менеджмента качества
и самое главное
Для того чтобы творить качество нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему.
Планирование системы менеджмента качества
Руководству необходимо взять на себя ответственность за планирование системы менеджмента качества организации.
Это планирование следует направить на определение процессов, необходимых для результативного и эффективного достижения целей и выполнения требований к качеству, соответствующих стратегии организации.
Исходные данные для результативного и эффективного планирования
• определенные цели организации;
• определенные потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон;
• оценка законодательных и регламентирующих требований;
• оценка данных о характеристиках продукции;
• оценка данных о характеристиках процессов;
• уроки, извлеченные из предыдущего опыта;
• установленные возможности для улучшения;
• оценка соответствующих рисков и данных об их уменьшении.
На основе результатов планирования системы менеджмента качества определяются процессы жизненного цикла продукции и ее поддержки, включающие:
• необходимые для организации навыки и знания;
• ответственность и полномочия для осуществления планов улучшения процессов;
• необходимые ресурсы, такие, как финансовые ресурсы и инфраструктура;
• матрицы для оценки достижения улучшения деятельности организации;
• потребности для улучшения, включая средства и методы;
• потребности в документации, включая записи.
Руководству необходимо систематически анализировать результаты, чтобы обеспечить результативность и эффективность процессов организации!
С организацией процесса планирования тесно связана проблема оценивания результатов деятельности любой организации
Долгое время в этой области господствовал чисто финансовый подход. Но в последние 10 лет ситуация начала меняться.
Стало ясно, что к финансовым результатам, имеющим значение, прежде всего, для владельцев, акционеров и инвесторов, следует прибавить оценки еще трех классов показателей:
• показателей удовлетворенности потребителей;
• показателей эффективности процессов в организации;
• показателей удовлетворенности собственных сотрудников.
Иными словами, мы должны оценивать результаты деятельности нашей организации на основе «сбалансированной системы показателей».
