Что нужно и чего не нужно делать для успешного делегирования.

Нужно: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не нужно: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все задачи и полномочия одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

- соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

- единство структуры и функции управления;

- первичность функции и вторичность органа управления;

- рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

- соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

- комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

- соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Согласно классической теории организации структура управления организацией должна разрабатываться сверху вниз: сначала формулируются общие задачи, а затем составляются конкретные правила.

Таким образом, можно выделить следующие этапы организационного проектирования:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности и функциональным областям организации. Необходимо решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Исходя из требуемого набора выполняемых функций, определяемых уровнем управления и должностью, разрабатываются должностные инструкции как совокупность определенных задач и функций, выполнение которых поручается конкретным исполнителям.

При этом необходимо помнить, что появившаяся в итоге разработки организационная структура не является застывшей формой. Поскольку организационные структуры учитывают индивидуальные особенности фирмы, то существенные изменения в деятельности могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

3.6 Виды организационных структур управления

В настоящее время можно выделить два основных типа организационных структур:

1. Бюрократические (механистические);

2. Адаптивные (органические).