Выбор стратегии развития организации

Классификация целей организации

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, скла­дывается иерархия целей (дерево целей), представляющая собой декомпозицию це­лей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Особен­ности иерархического построения целей в организации состоят в том, что:

§ цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

§ цели более низкого уровня выступают сво­его рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Формирование дерева целей на разных управленческих уровнях может выглядеть следующим образом (см. рис. 9).

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориен­тацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходи­мый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Рис. 9. Дерево целей организации

Соответствие целей организации внешним и внутренним условиям

После постановки цели необходимо установить, на­сколько она отвечает возможностям уже существующей или создаваемой вновь организации, т.е условиям внешней и внутренней среды. Эта процедура осуществляется в несколько этапов.

1. Анализ возможностей организации.

На первом этапе необходимо выполнить комплексный ана­лиз потенциала организации. Главная цель должна соответствовать существующим возможностям орга­низационной системы и предусматривать дальнейшее ее развитие.

2. Анализ внешней среды.

На втором этапе должен быть выполнен детальный анализ субъектов, объектов, факторов и явлений внешней среды с учетом деятельности государственных организаций, состояния рынка, запросов потребителя, поведения существующих или потенциальных конкурентов, особенностей работы банков и инвестиционных компаний. При этом должны использоваться методики маркетингового анализа и анализа инвестиционного потенциала организаций.

3. Выявление набора подцелей путем прогнозирования.

На этом этапе просматриваются всевозможные альтерна­тивные цели, соответствующие выбранному направлению деятельности, определяемому главной целью организации.

Основу метода прогнозирования составляет просмотр сцена­риев возможного поведения организации в будущем. При этом должны учитываться возможные изменения во внешней среде. Основным источником информации для решения этой задачи являются прогнозы развития потребительского рынка.

4. Морфологический анализ.

Этот вид анализа обеспечивает предсказание действий ор­ганизации в условиях резкого изменения (разрыва) в выявлен­ных тенденций развития как самой организации, так и окру­жающей среды.

Типичным примером подобного типа изменений являются события, которые принято относить к форс-мажорным обстоя­тельствам: забастовки, пожар, природные катаклизмы, война и т.п. К резким изменениям в работе можно отнести также не­предусмотренные договором или непредвиденные нарушения партнером своих обязательств, введение в действие новых за­конов, оказывающих значительное влияние на деятельность организации (изменение процентных ставок на рынке меж­банковских кредитов, введение акцизов, изменение условий экспортно-импортной деятельности и т.д.), влияние кризис­ных явлений в государственной экономике.

5. Анализ исходной позиции.

Это заключительный этап процедуры выявления перспек­тив развития организации в плане достижения поставленной цели, предусматривающий ответы на следующие вопросы:

• соответствует ли цель возможностям организации;

• верны ли выдвинутые коммерческие идеи;

• как будет осуществляться борьба за выживание организации при неблагоприятном развитии событий (оценка опасности).

Поставленная организацией цель должна соответствовать потребностям рынка, учитывать поведение существующих и предполагаемых конкурентов, а также общую экономическую и политическую ситуацию, сложившуюся в стране.

Итак, в условиях рыночной экономики организация успеш­но развивается только в том случае, когда достижение об­щих целей осуществляется одновременно с удовлетворением индивидуальных целей всех членов коллектива и когда дости­жение личных целей осуществляется с учетом интересов всей организации.

Стратегия по своей сути определяет последовательность действия организационной системы на всех этапах ее развития, начиная от создания и кончая ликвидацией.

Для социальных организаций стратегия представляет собой составную часть искусства управления организацией, которая охватывает вопросы теории и практики развития организации.

По существу стратегия - это общий план ведения конку­рентной борьбы. Стратегия организации во многом зависит от политики государства. Применительно к странам с развитой рыночной системой и стабильной экономикой принято выде­лять три основных типа базовых стратегий развития:

• ограниченный рост (ОР),

• рост (Р),

• сокращение (С).

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинст­во деловых организаций в сложившихся отраслях со стабиль­ной технологией. В рамках этой стратегии цели организации устанавливаются в зависимости от достигнутых результатов с учетом изменения внешних и внутренних условий существо­вания организации. Если результаты работы фирмы устраивают ее руководителей, то подобная стратегия сохраняется продолжительное время как наименее рискованный путь.

Рост. Данная стратегия наиболее часто используется в ди­намически развивающихся областях с быстро меняющейся технологией или неосвоенным сектором рынка. Для нее ха­рактерен значительный прирост показателей развития пред­приятия.

Сокращение. Эта стратегия выбирается руководителями, когда наблюдается устойчивая тенденция к снижению показа­телей работы организации. Для нее характерно установление целей ниже уровня результатов, достигнутых в прошлом.

В современных условиях организациями, специализирую­щимися на различных видах деятельности, часто выбирается комбинированная стратегия, которая допускает использование различных стратегий в случае реализации нескольких целей. Например, организация может сворачивать один из видов дея­тельности и в тоже время развивать другой, т.е. одновременно с использованием стратегии сокращения применительно к ма­лоперспективному направлению 'она начинает использовать стратегию роста или ограниченного роста для более перспек­тивных направлений. За счет такой комбинированной страте­гии удается поддерживать общие позитивные тенденции раз­вития организации.

Существует достаточно большое количество дополнительных базовых стратегий развития организации. К ним относятся страте­гии минимизации издержек, сокращения рисков, накопления ресурсов, расширения рынка, структурирования среды обита­ния, выбора ассортимента, координации действий партнеров (см. рис. 10).

Рис. 10. Стратегии развития организаций

Рассмотрим более детально особенности перечисленных выше базовых стратегий.

Стратегия минимизации издержек

Эту стратегию мож­но сформулировать таким образом: произвести или купить как можно дешевле, а продать как можно дороже и быстрее при минимальных расходах на персонал, перевозку грузов и скла­дирование.

Данное определение стратегии минимизации издержек иногда дополняют минимизацией отчислений в бюджет. Некоторыми организациями минимизация издержек производит­ся за счет увода части бизнеса в тень, путем задержек плате­жей и иными незаконными методами, не согласующимися с моралью цивилизованного бизнеса.

Минимизация налоговых отчислений на основе абсолютно легитимных действий требу­ет структуризации бизнеса, но эта проблема относится к об­ласти более сложных стратегических решений.

Стратегия минимизации издержек имеет ряд существенных недостатков:

• невозможность использования научно-обоснованных ме­тодов предсказания коммерческого риска из-за резких колебаний цен и отсутствия постоянных партнерских от­ношений;

• небольшой интервал времени, в течение которого страте­гия минимизации издержек может быть успешной, по­скольку в той нише, которую нашла организация, руково­дствуясь данной стратегией, со временем оказывается все больше и больше фирм, конкурирующих между собой;

• трудность эффективного планирования капиталовложе­ний в развитие организации, потому что стратегия мини­мизации издержек зависит как от общей ценовой полити­ки, так и от несовершенства налогового законодательства,
вызывающих заметные колебания в объеме прибыли.

• опасность стагнации производства и снижения уровня жизни населения. Если стратегии минимизации издержек придерживается большинство деловых организаций госу­дарства, то инвестиционный ресурс в интересах произво­дителей не формируется.

Несмотря на указанные недостатки, стратегия минимиза­ции издержек является необходимой составной частью дея­тельности деловых организаций, поскольку она лежит в осно­ве политики, обеспечивающей выживание в условиях жесткой конкуренции.

Стратегия минимизации рисков

Стратегии минимизации рисков, как правило, придержи­ваются крупные организации, способные диверсифицировать свою деятельность. Им удается минимизировать риски без по­тери темпов развития, работая одновременно на нескольких сегментах рынка, что требует усложнения структуры органи­зации и наличия устойчивых партнерских связей.

Организации, которые находятся в стадии развития и роста, не могут придержи­ваться стратегии минимизации рисков. Если предприятие со стартовой позиции следует данной стратегии, то оно обрече­но на неудачу. Начало работы любой организации, как и ос­воение нового дела, всегда сопряжено с высокими рисками.

Хотя стратегия минимизации рисков является наиболее приемлемой для крупных деловых организаций, ей могут сле­довать малые и средние предприятия, если в своей работе они ориентируются на деятельность более крупной компании.

Стратегия накопления ресурсов

Выполнение этой стра­тегии возможно только при условии, если продвижение това­ров на рынки позволяет накапливать инвестиционный ресурс. Для ее реализации используется вложение денег в ликвидные ценные бумаги. При этом, как правило, чем выше доходность по данным бумагам, тем выше риски. Стратегия накопления ресурсов применяется, главным образом, в тех случаях, когда проведение работ по расширению рынка нецелесообразно, к примеру, из-за очень высоких издержек.

Стратегия расширения рынка

Суть ее состоит в том, что получаемая организацией прибыль расходуется в целях разви­тия системы сбыта. Для этого используются самые разнооб­разные механизмы, в том числе улучшение качества услуг, совершенствование сбытовой инфраструктуры, проведение рекламной компании, изучение возможностей выхода на рын­ки в других регионах.

К недостаткам рассматриваемой стратегии следует отнести потребность в проведении достаточно сложного налаживания партнерских связей, заметное усложнение процессов управле­ния структурой. Кроме того, реализация стратегии расшире­ния рынка требует значительных материальных и трудовых затрат и поэтому по силам только достаточно крупной дело­вой организации.

Стратегия структуризации среды обитания

Среда оби­тания - важнейший фактор успешного развития любой дело­вой организации. В среду оби­тания, кроме производства, входят финансовые институты, транспортные компании и другие службы, которые занимают­ся продвижением товаров на рынки.

Отметим, что реализация стратегии, ориентированной на создание струк­турированной среды обитания, во многом зависит от деятель­ности банков и крупных финансовых компаний.

Данная стратегия может быть реализована только при условии, что все партнеры полностью осознают важность общих корпоратив­ных интересов, стремятся укрепить свои отношения путем со­вершенствования единой структуры бизнеса.

К недостаткам данной стратегии следует отнести слож­ность организационных мероприятий по налаживанию парт­нерских отношений. Для малых и средних фирм, придержи­вающихся стратегии структуризации среды обитания, сущест­вует опасность утраты самостоятельности и возможность поглощения их более крупными организациями, вошедшими в сформированную среду обитания.

Стратегия выбора ассортимента

Для любой деловой ор­ганизации, занимающейся производственной или сбытовой деятельностью, выбор ассортиментной стратегии является од­ной из важнейших задач. Невозможно иметь весь набор услуг, производить или продавать полный ассортимент пользующе­гося спросом товара, задача данной стратегии заключается в оптимизации ассортимента. В некоторых случаях политика сокра­щения ассортимента может позволить минимизировать расхо­ды и в конечном итоге удовлетворить спрос той группы по­требителей, на которую ориентирована производственная, торговая или обслуживающая организация.

Стратегия координации действий партнеров

Коорди­нация действий партнеров относится к числу наиболее слож­ных стратегий, поскольку она предполагает обязательное на­личие сформированной структуры и осуществляется специ­ально предусмотренными координирующими органами. Данная стратегия ориентирована на работу организаций в едином информационном пространстве и не может осуществ­ляться какими-то отдельными фирмами.

Реализация данной стратегии требует длительной подго­товки. Основная идея заключается в том, что на первом этапе отлаживаются методики по координации ядра формируемой структуры, что может осуществляться банком, торговой груп­пой или ведущими для данного рынка производителями, и только позже в этот процесс могут постепенно вовлекаться другие субъекты данного рынка.

Любое стратегическое направление развития организации базируется на постоянстве партнеров. В частности, расшире­ние рынка не может происходить за счет уменьшения количе­ства стратегических партнеров. Поиск взаимопонимания в рамках реализации общей стратегии представляет собой одну из основных задач каждой развивающейся организации.