В приведенной на рис. 5.13 обобщенной методике проектирования оргструктур предусматривается возможность использования разных методов и моделей и выбор метода с учетом конкретных условий и предпочтений ЛПР.
Традиционно совершенствование системы управления и ее оргструктуры начинают с обследования существующей (или аналогичных) систем управления (так, например, осуществлялась корректировка оргструктуры при внедрении АСУ). При этом преобладал нормативно-функциональный подход, и результатом являлась, в основном, корректировка численности и состава подразделений аппарата управления. При существенных преобразованиях предприятия, переходе к новой организационно-правовой форме, значительных изменениях во взаимоотношениях предприятия со средой в условиях внедрения рыночных принципов экономики и т. д., необходимо не только принимать решения по корректировке собственно оргструктуры, но и проводить анализ влияния тех или иных функций, выполняемых подразделениями оргструктуры, на достижение целей предприятия в новых условиях.
(этап 1). При разработке концепции должны быть решены вопросы о роли оргструктуры, выборе ее формы, о принципах проведения преобразований (например, может быть принят так называемый "нулевой" вариант, при котором предусматривается по возможности минимальное сокращения численности, что может потребоваться при предоставлении производственным подразделениям большей самостоятельности и уменьшения степени централизации управления) за счет переориентации высвобождающихся сотрудников на новые функции (например, связанные с изменением взаимодействия предприятия со средой: маркетинг, анализ факторов, влияющих на функционирование предприятия и т. п.).
Основными методами, которые могут использоваться при разработке концепции, являются методы активизации интуиции и опыта специалистов: различные формы мозговой атаки (создание комиссий, обсуждение на директоратах, ученых и научных советах и т. д.), подготовки вариантов концепции в форме сценария. В необходимых случаях, особенно при проектирования новых предприятий могут быть использованы методы организации сложных экспертиз, кластерного анализа факторов.
После разработки концепции может быть проведено обследование существующей или аналогичных систем управления (этап 2). Обследование может проводиться параллельно с разработкой концепции, особенно, если ЛПР испытывают затруднения при выполнении этапа 1.
При обследовании обычно использовались архивный (на основе анализа документов существующей системы управления) и опросный (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления) методы. В обоях случаях и при сочетании подходов представления, получаемые о системе управления, отражают мнения (зафиксированные в документах или высказываниях в устной форме) о ней работников аппарата управления.
Однако опыт таких обследований показал, что они связаны не только со значительными затратами труда и времени, не только с плохой согласованностью результатов обследования, получаемых разными исследователями, но и с тем, что результаты обследования отражают мнения работников аппарата управления данной организации, т. е. заинтересованных лиц, и это является основным недостатком архивного и опросного методов. Дело в том, что при локальном анализе функций всегда можно обосновать их полезность, а исследование иерархических структур показывает, что выделенные ветви имеют тенденцию к самосохранению, т. е. при создании новых подразделений (или должностей) следует иметь в виду, что они будут стремиться искать себе работу, повышать значимость своих функций.
Учитывая недостатки пассивных методов обследования (архивного и опросного), о которых говорилось выше, может быть использован активный подход к обследованию, основанный на принятой концепции, а в дальнейшем обследование может уточняться после формирования структуры целей и функций системы управления с использованием автоматизированной процедуры обследования, базирующейся на полученной структуре функций. Эта структура, помогающая организовать опрос, как бы накладывается на существующую систему управления и ее оргструктуру и выявляется возможность выполнения этой оргструктурой функций, включаемых в структуру ЦФ. При проведении активного обследования могут использоваться верхние уровни структуры целей, когда ее разработка полностью не завершена; в свою очередь, обращение к результатам обследования может помочь в формировании нижних уровней этой структуры.
Таким образом, этапы 1, 2 и 3 взаимосвязаны между собой и могут выполняться параллельно (рис. 5.13).
Этапы 3 и 4 (рис. 5.13) аналогичны этапам 1 и 2 методики формирования и анализа структур ЦФ, приведенной на рис. 4.21, но с большей детализацией функций, поскольку их надо связать с конкретными исполнителями.
На практике обычно при применении комплексной методики, иллюстрированной рис. 4.21, структура целей и функций формируется до 3-го - 4-го уровней, т. с. до уровня укрупненных функций, а при выполнении рассматриваемого этапа осуществляется детализация структуры по ветвям до 6-го - 7-го уровня. При выполнении этапа 4 подэтап 2.2 рис. 4.21 можно не выполнять (в данном случае форма структуры не важна, важна только полнота состава функций), и этот подэтап заменяется подэтапом распределения функций между уровнями системы управления (стратами, компонентами эшелонированной структуры), число и вид которых зависит от конкретных условий и определяется на этапе разработки концепции оргструктуры.
Получив множество детализированных функций после выполнения этапов 3 и 4, в принципе можно перейти к формированию и анализу вариантов оргструктуры, принимая различные способы оценки трудоемкости функций (от экспертной до нормативной), ища "меры близости" между ними для объединения в подразделения оргструктуры или распределяя функции по подразделениям существующей (либо предлагаемых вариантов) оргструктуры (этап 6).
Однако для крупных предприятий и организаций (или при создании новых) целесообразно предварительно разработать модели, на основе которых можно уточнить трудоемкость выполнения функций, затраты на организацию их выполнения и др. характеристики, необходимые для формирования и оценки вариантов оргструктуры, т. е. перейти к выполнению этапа 5.
Возможные методы моделирования охарактеризованы выше. При проектировании новых предприятий иаиболее предпочтительными из этих методов являются имитационное динамическое моделирование и анализ организационно-технологических процедур.
