Культурный конфликт в Германии

Статус, иерархия, власть и уважение

Формальные против неформальных бизнес - культур

ТЕМА 4. МОДЕЛИ АНАЛИЗА И ПОНИМАНИЯ КУЛЬТУР.

Вопросы

1. Что такое высококонтекстная культура и примеры таких культур?

2. Что такое низкоконтекстная культура? Приведите примеры.

3. В чем состоит гипотеза Серира-Уорда?

4. Приведите классификацию языков в рамках параметра «характер аргументации в ходе общения»?

5. В чем проявляется параметр «отношение к личной свободе и автономности личности»?

6. Приведите примеры индивидуальных и коллективистских культур?

7. В чем состоит параметр «отношение к соперничеству»?

8. В чем сопряжен параметр «отношение к соперничеству»?

9. Приведите примеры высоко - и низкоконкурентных культур.

10. Что такое сопряжение ценностных ориентаций?

Многие перспективные международные сделки не состоялись из-за того, что за столом переговоров между представителями формальной и неформальной культур происходила конфронтация. В данной главе мы рассмотрим несколько примеров.

Формальные культуры организованы в строгие иерархии, которые отражают основные различия в статусе и власти. Наоборот, в неформальных культурах больше ценится эгалитарная организация, т.е. в которой все равны, с незначительной разницей в статусе и власти.

Почему это так важно, когда мы ведём дела за границей? Потому что за столом переговоров эти противоположные ценности являются источником конфликтов. Деловые люди из формальных иерархических культур могут быть оскорблены ветреной фамильярностью своих партнёров из неформального, относительно эгалитарного общества. С другой стороны, представители неформальных обществ могут рассматривать своих формальных партнёров как нудных, отдалённых, напыщенных и высокомерных.

Таких недоразумений можно избежать, если обе стороны будут знать, что различное бизнес-поведение является результатом различий в культурных ценностях, а не личных пристрастий.

Я узнал о различиях между формальной и неформальной куль­турами в начале 1960-х годов, когда мой работодатель, компания по ме­неджменту экспорта в Чикаго, перевела меня в Германию с целью рас­ширения торговли в Европе.

Моя первая встреча была с нашим самым крупным импортером-дистрибьютором инструментов, расположенным в Штутгарте. Я провел целый день с главой компании, доктором Вильгельмом Мюллером, и целый день повторял: "доктор Мюллер, герр Мюллер". Эта формальность была ужасной для меня, молодого человека из США, одной из самых неформальных культур в мире. Возвратившись во Франкфурт, я позвонил своему другу-немцу. Я ужасно устал от этой средневековой официальности. Через сколько встреч и переговоров я смогу называть его "Вилли"?

К счастью, Ганс тут же расставил все точки над i, объяснив мне кое-что об официальности. "Хочешь знать, когда ты сможешь перейти с док-хором Мюллером на ты? Никогда, ты, дурень!"

Конечно, Ганс был прав. В течение двух лет я обращался к этому высокопоставленному джентльмену так, как это принято в Германии. А когда я познакомился с его женой, я называл её "фрау доктор". Почему? Потому что в Германии обращаются именно так. Это относительно формальное общество.

Вскоре я узнал, что почти вся Европа следует таким же формам обра­щения. Французский коллега оставался месье Дюпон, а не Рене. А в Италии в течение многих лет мы обращались к главе фирмы, нашему поставщику, высокопарным "коммендаторе", пока не узнали его ближе и не стали называть по имени, Густаво.

С другой стороны, недавно я был в Сиднее, где наша встреча началась словами: "Привет, друг! Хочешь пивка?" А это уже, дорогой читатель, пример неформальной культуры!

Формальность - это статус, иерархия, власть и уважение. Если в неформальных культурах ценится равенство по статусу, то в формальных - ценится иерархия и различия в статусе. Незнание этих различий может стать за столом переговоров источником серьёзных проблем. Один из участников нашего семинара по маркетингу экспорта в Европе рассказал случай, который является иллюстрацией этого.

Как можно обидеть клиента из Мексики

Хосе Гарсиа Лопез, импортер из Мексики, в течение нескольких месяцев вёл переговоры с датской компанией, а затем решил приехать в Копенгаген для окончательного подписания контракта на поставки. Деловые встречи проходили гладко, и в последний день визита синьор Гарсиа сказал, что очень хочет подписать контракт сразу же по возвращении в Мексику.

В тот вечер датчане пригласили синьора Гарсиа провести с ними вечер. Менеджер компании по экспорту по имени Флеминг, 41 года, и его ассистент Маргарет, 21 года, дали в честь гостя великолепный обед, после которого повезли его по ночному Копенгагену. Около полуночи Флеминг посмотрел на часы.

"Синьор Гарсиа, как я уже говорил во время обсуждения вашего визита, я завтра очень рано улетаю в Токио. Извините, но я вынужден покинуть вас. Маргарет отвезёт вас в отель, а завтра утром - в аэропорт. Желаю счастливого пути!" На следующее утро в машине по пути в аэропорт Хосе Гарсиа был необычно молчаливым. Затем он повернулся к ассистенту и сказал: "Маргарет, пожалуйста, скажите своему боссу, что я решил не под­писывать с ним контракт. Конечно, это не ваша вина. Если вы вспом­ните о том, что случилось вчера вечером, я думаю, поймёте, почему я больше не хочу иметь дела с вашей компанией".

Итак, формальность касается статуса, иерархических отношений в организации, а также проявления уважения по отношению к лицам высокого ранга. Поэтому участники международных сделок всегда должны знать, с какой культурой, формальной или неформальной, они имеют дело. Рис. 5.1 показывает, "кто есть кто".

Таблица 1

«Кто есть кто»

В формальных, иерархических культурах различия в статусе проявляются больше и играют более значительную роль, чем в эгалитарных, неформальных культурах. Официальные формы обращения - это один из способов проявления уважения к людям высокого статуса.

Проявление уважения в Европе

Возьмём для примера доктора Вильгельма Мюллера. Я обращался к нему официально, так как это принято в Германии. Но в действительности, проявлением соответствующего уважения являются те культурные ценности, которые стоят за этим обычаем.

Прежде всего, Вильгельм Мюллер был намного старше меня. А в фор­мальных культурах возраст приравнивается к статусу.

Далее, герр Мюллер имел академическую степень доктора, что очень важно в Германии. Признание по заслугам проявляется в добавлении звания к имени. Эти составляющие протокола очень важны, потому что в настоящее время 60% руководителей высокого ранга в производственных концернах Германии имеют ученую степень, обычно в области техники.

Проявление уважения к заказчику

Есть ещё одна сверхважная причина проявления высокой степени уважения по отношению к доктору Вильгельму Мюллеру, причина, которая важна далеко за пределами Германии и Европы. А именно, он был моим заказчиком. Бизнесмены международного уровня должны помнить, что во всём мире заказчик считается королём. (За исключением Японии, потому что для японского бизнеса заказчик - это БОГ! Многое можно позаимствовать из того, как наши японские коллеги и конкурен­ты обращаются со своими заказчиками).

Иерархии и статус в Азии

Представители эгалитарных культур часто не знают о роли различий в статусе в иерархических культурах. В течение тех пяти лет, когда мы жили в Сингапуре, мы общались с другой американской семьёй, которая несколько раз приглашала нас к себе на обед. Во время первого обеда присутствовало и несколько сингапурских пар, ни одна из которых не приняла приглашение на последующие обеды.

Наши американские друзья никак не могли понять, почему сингапур­ские пары больше не приходят на обед, но мы с женой знали причину. Дело в том, что эти странные янки оказались крайне эгалитарными. Им нравилось, чтобы их служанка сидела с ними за одним столом. Как и другие народы Азии, сингапурцы уважают власть, почитают социальные иерархии и ценят чёткие статусные различия. Сидя за одним столом со служанкой -филиппинкой, они чувствовали себя дискомфортно. Ничего не сказав, они больше не приходили.

Представители скандинавских стран, самых эгалитарных культур в мире, иногда сталкиваются с особыми проблемами во время ведения бизнеса в иерархических культурах. Недавно один сотрудник из Северной Европы поехал к нашим хорошим друзьям в Бангкок. Свенд вежливо пожал руки хозяину и хозяйке, а затем - молодой тайской служанке. К его великому удивлению, служанка тут же расплакалась, выбежала и проплакала весь вечер в своей комнате.

Наши бангкокские друзья - это тайско - американская пара. Они тихонько объяснили Свенду, что как белый иностранец он автоматически приобретает высокий статус, а у домработницы - статус низкий. В Таиланде люди, разделённые статусными различиями, не обмениваются рукопожатиями. Когда Свенд схватил её за руку, она подумала, что он над ней смеётся, и была до смерти перепугана.

Резкое разделение между эгалитарными и иерархическими культурами может служить невидимым барьером для экспортеров. Деловые люди из неформальных культур часто не знают, как проявить уважение лицам высокого ранга из формальных культур, которые могут обидеться от того, что они воспринимают как унижение.

Вывод для нынешних экспортёров и бизнесменов таков: на современном глобальном рынке незнание культурных различий не является причиной, которую можно выдвинуть, если сделка не состоялась. Ситуация 5.2 является иллюстрацией того, как можно потерять бизнес из-за незна­ния культурных различий.

Как можно обидеть заказчика из Египта

Крупная производственная высокотехнологичная фирма из Канады проводила переговоры с египетской компанией из государственного сектора. Вице-президент Поль Уайт обрадовался, узнав, что глава каирской компании планирует прибыть с делегацией в Торонто для проведения заключительного этапа переговоров.

Уайт обрадовался ещё больше, когда по прибытии доктор Махмуд Ахмед дал понять, что переговоры продвигаются успешно и что ожидается хороший результат. В конечном итоге, этот контракт представлял собой самую крупную и самую прибыльную сделку, над которой работала в то время компания Уайта.

Хорошо осознавая важность установления взаимоотношений, Поль пригласил египетскую делегацию в престижный Гранд Отель на элегантный приём с буфетом, на котором доктор Ахмед был почётным гостем.

Доктор Ахмед был сама любезность, когда прибыл на вечер и обменялся вежливыми рукопожатиями с Полем. Через несколько минут канадец проводил своего почетного гостя к столу с напитками, заставленному винами, ликерами, фруктовыми соками и другими безалкогольными напитками. "Ну, что вам предложить, доктор Ахмед?".

"Сейчас ничего", - ответил египтянин с улыбкой. Они вели приятную беседу о спорте, музыке и на другие интересующие обоих темы, а затем Уайт повёл гостя к столу, заставленному такими деликатесами, которые, как было известно Уайту, очень нравились Ахмеду. Поль удивился, когда доктор Ахмед снова вежливо отклонил его предложение, сказав, что он не голоден.

Удивлённый отсутствием интереса гостя к еде и напиткам, Поль хотел узнать реальную причину. Затем канадец был вовлечён в беседу с другими гостями и не заметил, когда доктор Ахмед ушел.

На следующий день на переговорах доктор Ахмед был холоден и отстранён. В достижении соглашения не наблюдалось никакого продвижения вперёд. А после обеда Поль услышал, как глава египетской делегации жаловался весьма громко своим коллегам на то, как "грубо и оскорбительно" к нему отнеслись на обеде. "Конечно, я не намерен вести бизнес с такими невежливыми людьми" - говорил он.

Зная, что делегация должна была уезжать через три дня, Полю Уайту не терпелось узнать, что происходит. Неужели это был хитрый ход, тактика давления? Или действительно, его команда обидела доктора Ахмеда каким-то образом? Если да, то что можно сделать?

Два приведённых примера - это реальные случаи, демонстрирующие, как не надо вести бизнес в формальных культурах. Теперь рассмотрим пример того, как сделать всё правильно.

Проявление уважения в Азии

Американский консультант с десятилетним стажем работы в бизнесе в Южной Азии организовал своему клиенту из Чикаго встречу с министром текстильной промышленности Бангладеш. Чикагская компания ожидала благоприятного решения вопроса, связанного с выделением квоты на поставку одежды, но при этом не надеялась на положительный результат. Её конкурент из Америки, который обратился с подобной просьбой месяцем раньше, знал, что его заявка была отклонена чиновни­ками среднего уровня в министерстве.

В Дакке был очень жаркий день, а кондиционер в кабинете министра не работал. Посетители чувствовали себя ужасно, тем более, что по настоянию консультанта они были одеты в темные шерстяные костюмы, накрахмаленные рубашки и галстуки. Они сидели, обливаясь потом, а министр, одетый в прохладный белый муслин, говорил и говорил.

Примерно через час с четвертью после казавшегося беспредметным разговора министр встал и, широко улыбаясь, сообщил гостям, что он решил удовлетворить их просьбу.

На следующий день консультант узнал от своего знакомого в правительстве, что министр преднамеренно не включал кондиционер в своём кабинете во время встречи, и намекнул, что Его Величество, возможно, испытывал западных партнёров.

Невербальные способы проявления уважения

При общении с правительственными официальными лицами в иерархических странах правилом является проявлять уважение и почитание. Этот совет особенно важен для европейских, американских и австралийских бизнесменов, которые готовятся проводить переговоры с официальными лицами высокого ранга из бывших колониальных стран. Чиновники во всей Южной и Юго-Восточной Азии могут легко обидеться от открыто небрежного к ним отношения со стороны представителей Запада. Невинная неформальность может интерпретироваться как неуважение.

Австралийские, датские и американские менеджеры, посещающие наш семинар, жалуются, что они находятся в невыгодных условиях, влияющих на их конкурентоспособность, потому что бизнесмены из иерархических стран уже хорошо знают, что такое формальность, различия в статусе, как проявлять уважение, а представители эгалитарных культур этого ещё не знают.

У этих менеджеров есть все основания говорить об этом. Ключевым правилом международного бизнес-протокола является следующее: если находишься в незнакомой ситуации, прежде всего придерживайся правил формального, официального поведения. Это включает, например, обращение к партнеру по фамилии и званию, а не по имени, официальную одежду, соблюдение местного этикета при рукопожатии и обмене визитными карточками.

Таким образом, при посещении предполагаемых переговоров в иерархических культурах, японцы или немцы в своих темных костюмах, белых рубашках, начищенных туфлях и с изысканными манерами наверняка будут иметь преимущества перед некоторыми своими конкурентами из более неформальных культур, например, Австралии или США.

Барьеры, вызванные статусом

В международном бизнесе, однако, существует четыре группы людей, которые находятся в невыгодных условиях при проведении торговых сделок с заказчиками из иерархических обществ. К ним относятся:

• Люди, находящиеся на низких ступенях корпоративной лест­ницы в своей компании.

• Молодые люди, как мужчины, так и женщины.

• Женщины.

• Мужчины и женщины любого возраста, занимающиеся меж­дународной торговлей и маркетингом.

Причина в том, что в формальных культурах статус определяется возрастом, тендером (принадлежностью к полу), рангом в организации (особенно в Азии), а также тем, является ли данная особа продавцом или покупателем. Поэтому женщина, являющаяся молодым специалистом по экспорту, потенциально проигрывает в четыре раза, когда ведет бизнес в формальных, иерархических культурах, таких как Япония, Южная Ко­рея и Саудовская Аравия.

Следующий пример особенно интересен. Ситуация 5.3 повествует о женщине, которая, несмотря ни на что, преуспела как молодой специалист по изучению экспортных рынков во всех трёх названных чрезвычайно трудных рынках. (Как и другие примеры, приведённые в данной книге, этот случай имел место в реальной жизни).

Женщины в международном бизнесе

В определённых иерархически-организованных культурах женщины редко занимают высокие посты в коммерческих организациях. Особенно в Южной Корее, Японии и Саудовской Аравии мужчинам традиционно отводится более высокий статус в мире бизнеса, чем женщинам. Самые высокие посты в большинстве компаний занимают мужчины, которые не привыкли вести деловые переговоры с женщинами на принципах равенства.

Наоборот, в более эгалитарных культурах в большинстве компаний женщины являются преуспевающими предпринимателями или администраторами. Когда женщины делают попытку вести бизнес в традиционных, иерархических обществах, такие противоположные точки зрения на роль женщин в бизнесе могут привести к культурным конфликтам.

Несмотря на наличие потенциальных проблем, однако, некоторые предприимчивые женщины не желают отгораживаться от перспективных рынков из-за мужского шовинизма.

Таким примером является блестящая молодая датчанка, назовём её Тоня. Тоня была высокой яркой блондинкой лет двадцати, и работала в сингапурской компании по производству ювелирных изделий. Одновременно она изучала международный маркетинг в Институте экспорта в Сингапуре. Услышав о тендерном барьере, Тоня однажды задала своим лекторам вопрос: "Какие крупнейшие рынки в мире, на ваш взгляд, являются самыми трудными для женщин?"

"Саудовская Аравия, Япония и Южная Корея" - ответил лектор без колебания.

На следующий день Тоня попросила аудиенцию у своего босса, менеджера по маркетингу ювелирной компании. Она вызвалась добровольно во время перерыва между семестрами взять на себя миссию посетить эти рынки и, тщательно подготовившись, отправилась в двухнедельную командировку в Токио, Сеул и Эль- Рияд. В следующем семестре Тоня с чувством гордости доложила на занятиях, что ей удалось успешно продать ювелирные изделия компании не на одном, а на всех трёх таких трудных рынках. Более того, её новые заказчики предложили ей работу в качестве менеджера по маркетингу!

Гендерный барьер

Хотя в иерархических культурах гендерный барьер, безуслов­но, и существует, его можно значительно снизить за счет иностранцев. Например, в Японии работают миллионы женщин в различных компаниях, но они в основном выполняют секретарскую работу. Японки, работающие в бизнесе, автоматически воспринимаются как секретарши, и отношение к ним со стороны преобладающего большинства мужчин соответствующее. Таким образом, японки не обладают статусом, необходимым для эффективного взаимодействия и сотрудничества с теми, кто принимает решения.

Но когда те же мужчины встречают в качестве потенциального партнера женщину-иностранку, они прежде всего видят в ней специалиста, а потом уже - женщину. Зная, что женщины-иностранки иногда занимают важные посты в руководстве, многие японцы не возражают против сотрудничества с ними.

Барьер молодости

Совсем другое дело - барьер молодости. Самым распространённым вопросом со стороны молодых участников нашего семинара, как мужчин, так и женщин, является следующий: "Если молодость считается таким препятствием в проведении бизнеса за рубежом, то что же нам делать?"

Я обычно начинаю ответ, приводя пример того, что на некоторых рынках, например в США, молодость является преимуществом. Но, несомненно, в формальных, иерархических культурах молодого человека вряд ли примут всерьёз его более старшие коллеги.

Выход из положения - подождать. Но что делать в процессе ожидания? Молодым бизнесменам я рекомендую процедуру, состоящую из трёх ступеней (так как "заказчик - это король", то молодость не является такой уж и помехой для покупателя.)

Как преодолеть барьер молодости

с покупателем из иерархической культуры

• Вас должен представить человек в возрасте.Предпочте­ние отдается пожилому мужчине. Такое представление всегда может служить хорошим стартом. Но после знакомства он должен удалиться, а вы тем временем начнёте переговоры!

• Необходимо быть настоящим экспертом в своём деле.

Это имеет значение во всём мире, так как статус в современ­ном мире определяется компетентностью и знаниями. Как толь­ко пройдёт шок от вашей молодости, заказчики из формаль­ных, иерархических культур остаются с теми же проблемами, что и их коллеги из эгалитарных обществ, а ваша подготов­ленность придаст им уверенности в том, что сотрудничество с вами будет плодотворным. Одно предостережение.Лучше демонстрировать свои знания, а не говорить о них. Ничего нет хуже молодого хвастуна.

Надо хорошо изучить местный бизнес-протокол.Так как

вам, наверняка, придётся делать свою презентацию старшим по возрасту мужчинам, которые являются покупателями, вы будете в не очень выгодных условиях. Это как будто рядовой пытается продать что-то генералу. Таким образом, надо знать, как проявить почитание без раболепия. (Хотя здесь я хочу привести пример одного покупателя из компании Сире Рё-бак, который повесил лозунг для своих поставщиков: "Рабо­лепие - это хорошо!")

Другие факторы статуса

Хотя в иерархических культурах ключевыми факторами, определяющими статус, являются возраст, гендер, занимаемое положение в компании, роль покупателя или продавца, есть всё же и другие составляющие, не менее важные, такие как статус семьи, уровень образования, знание "высокой культуры".

Например, в Латинской Америке и многих Европейских странах на бизнесмена, сосредоточенного на сделке, интересы которого ограничиваются лишь деньгами, будут смотреть свысока. Более высокий статус будет занимать тот человек, который сможет вести беседы об искусстве, музыке, литературе, истории, философии и кино. Бизнесмены, которые хотят завоевать уважение на тех рынках, должны пополнить свои зна­ния по этим предметам.

Как вести бизнес в других культурах, не оскорбляя своих партнёров, является очень важным вопросом, которому мы посвятим отдельную главу под названием "Международный бизнес-протокол". Но до этого рассмотрим ещё одно культурное различие, а именно отношение ко времени культур с жёстким и гибким отношением ко времени.