Планирование труда и заработной платы

Трудовые нормативы, их виды и назначение

Планирование труда и заработной платы

Выбор организационной структуры предприятия позволяет перейти к построению системы его органов и аппарата управле­ния. Аппарат управления современных крупных предприятий состоит из высшего звена управления (Совет директоров, Прав­ление), среднего уровня (центральные службы) и низового уров­ня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения.

Высший уровень управления ориентирован на разработку стра­тегических направлений и целей, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень управления обеспечивает эффективность функ­ционирования и развития предприятия путем координации всех его подразделений.

Низовой уровень решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых — выполнение произ­водственной программы.

Опыт работы западных предприятий показывает, что 90% не­удач в осуществлении предпринимательских проектов и в работе фирм связан с плохой организацией управления, незнанием за­конов управления, некомплектностью персонала, его узким про­фессионализмом, недостатком управленческого опыта и личны­ми качествами руководителей, Банки и другие инвесторы при рассмотрении заявок на кредитование обращают самое серьезное внимание на персональный состав всех звеньев руководства и в особенности — высшего.

Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно понимают способность всех работников предприятия (рабочие, служащие, инженеры, инженерно-технический и управленчес­кий персонал) качественно и в срок решать стоящие перед пред­приятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи.

Кадровый потенциал можно охарактери­зовать рядом количественных и качественных показателей.

К количественным показателям относятся:

— численность занятых на предприятии (об­щая и по категориям),

— средний возраст (в целом по занятым и по категориям),

— средний стаж работы на предприятии и в данной должности,

— темпы текучести кадров,

— отношение средней зарпла­ты рабочих и специалистов к соответствующим зарплатам на дру­гих предприятиях,

— количество переходов между различными ка­тегориями работников и т.п.

К качественным характеристикам можно отнести:

— ценностные ориентации,

— уровень культуры и об­разованности и т.п.

Потребность действующего крупного предприятия в трудо­вых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа по развитию трудовых ресурсов компании долж­на включать конкретный график работы и мероприятия по при­влечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и орга­низации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.

Мероприятия по работе с кадрами включают:

— предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

— совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалифи­кации персонала;

— предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

— оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;

— рекомендации по совершенствованию организации и условий труда, т.е. по повышению качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объе­ма и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);

— перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессиональ­ного опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;

— рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зару­бежные методики, которые с учетом специфики данного пред­приятия должны быть предложены разработчиками проекта.

Планирование потребностей предприятия в трудовых ре­сурсах осуществляется путем определения потребностей в ра­бочих, ИТР и служащих по категориям. Для этих целей от­дельно составляется штатное расписание для рабочих и слу­жащих.

Штатное расписание (рабочие)

Штатное расписание (ИТР и служащие)

Другим методом определения потребности в основном про­изводственном персонале является его расчет исходя из уровня выработки и объема производственной программы. При расчете численности сначала проводятся ориентировочные расчеты с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность вспомогательных рабочих, подсоб­ных рабочих и других категорий рабочих. Численность инженер­но-технических работников, служащих и других категорий уп­равленческого персонала определяется по штатному расписанию.

Определение потребностей в рабочих, ИТР и служащих по­зволяет рассчитать фонд заработной платы по отдельным под­разделениям предприятия, категориям работников, В иных слу­чаях фонд заработной платы определяется как произведение доходов по всем видам деятельности предприятия на принятый норматив затрат заработной платы на 1 рубль доходов с учетом нормативов, ограничений и налогов. Итоговым документом этого раздела является общая потребность в персонале и заработной плате, которая оформляется в виде таблицы.

При оценке потребностей в рабочей силе для производствен­ной стадии необходимо определить функции и уровень квали­фикации по цехам и суммировать их.

Расчет потребности в персонале и заработной плате

Необходимо различать переменные и постоянные расходы на заработную плату и оклады, При определении общих расходов на оклады и заработную плату почасовой уровень заработной платы и месяч­ные оклады не являются единственными затратами на рабочую силу. Необходимо учитывать:

— ежегодные отпуска, отпуска по болезни и учебные отпуска, которые сокращают количество эффективных рабочих дней;

— социальное обеспечение, дополнительные выплаты и социально-культурные расходы, которые увеличивают наличные расходы на рабочую силу;

— подъемные пособия, выплату суточных и аналогичные наличные расходы, связанные с наймом и использованием рабочей силы;

— налоги на зарплату.