- достижение согласования между людьми. При этом предполагается, что имеется одно решение («Круглый стол»).
Сти́мул (лат. stimulus — острая палка, которой погоняют скот) — сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.
Исполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.
Материальные и нематериальные стимулы для работника:
· заработная плата;
· премии, бонусы, надбавки;
· предоставление оплачиваемого отдыха;
· улучшение рабочей атмосферы;
· организация корпоративных вечеринок.
МЕТОД ДЕЛЬФИ - метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе "мозговой атаки", проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения, исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок.
Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.
Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты)
Субъекты:
· группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.
· организационная группа — сводит мнения экспертов воедино.
·
Этапы
Предварительный:
· подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.
Основной:
· постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.
· этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге — 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация. На этой основе составляется следующий опросник.
· улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.
· итерации повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся - то больше.
Аналитический:
· проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций
Критика — с 60-х:
· беззащитность эксперта перед организационной группой — слишком большие полномочия.
· мнение большинства — не обязательно правильное; креативное решение — меньшинства, наиболее эффективные решения — отбрасываются.
· анализ — много времени. Минимум на каждый этап — сутки. Не подходит для оперативного анализа.
· возрастает конформизм экспертов, стремление попасть в большинство.
· возможность манипуляции экспертами организационной группой.
Противодействия:
· подбор организационной группы из различных структур, научных и социальных школ.
· ту же проблему прогнать через другую группу
· самые оригинальные решения можно включать в качестве дополнений
Это метод не оперативного, а стратегического планирования.
Применяется в стратегическом планировании в
· технике
· футурологии
· бизнесе
Технические недостатки:
· время проведения зависит от средств коммуникации экспертов.
· опрашиваемые должны уметь хорошо излагать свои мысли, так как данный метод основан на получении информации в письменной форме, в противном случае обработка затрудняется
· анкетируемые должны обладать высоким уровнем мотивации, так как отсутствует поощрение за заполнение анкет.
В России:
В России (по состоянию на конец 2010 года) применяется мало, так как:
· долгое время аналитика была централизована — высок конформизм экспертов;
· нужны независимые аналитические структуры — в России их нет;
· стратегический анализ мало востребован — все авторы знают свои цели;
· нет традиции проведения таких исследований — нет профессионалов, все эксперты знают друг друга и их очень мало.
