4. Калянов Г.Н. Case структурный системный анализ (автоматизация и применение). М.: Изд-во "Лори", 1996.
5. Карлберг, Конрад. Бизнес-анализ с помощью Excel: Пер. с англ. Киев: Диалектика, 1997.
6. Марков А.В. и др. Оптимизационные задачи при организации рекламной и инвестиционной деятельности: Метод, рекомендации и темы по курсу "Экономико-математические методы и модели" / Л.В. Марков, С.Л. Самаль, В.И. Яшкин. Мн.: БГЭУ, 1997.
7. Internet – ресурс. http://www.bestnet.ru
8. Internet – ресурс. http://www.svetoch-info.forenet.by
9. Internet – ресурс. http://www.glavbuh.info
10. Internet – ресурс. http://www.galaktika.by
Понятие и задачи инжиниринга и реинжиниринга деловых процессов
А. Смитом были сформулированы принципы и создана теория организации труда и производства в промышленности, опубликованные в его труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» в 1776 г. Многими из этих принципов предприятия и организации и другие структуры пользуются и сейчас.
Однако мир в последнее время значительно изменился, рынок товаров стал намного шире и ориентирован на потребителя, конкурентная борьба за потребителя стала более жесткой, клиенты прекрасно осведомлены о положении на рынке. Производители, работающие на клиента вообще, быстро разоряются. Выживают те, кто работает ориентированно на конкретного клиента.
Существенно изменились средства производства и технологии, а еще в большей мере информационные технологии, которые являются и базой, и способом обмена информацией и предоставления ее клиентам.
Старые концепции и идеи в менеджменте отживают и чтобы преуспевать в новых условиях, управленческие кадры должны кардинально переосмыслить способы организации производственных и управленческих процессов и реализовать эти процессы на основе новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход, по мнению многих ученых и практиков является стержнем и основой инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг и концепция Just-In-Time Manufacturing, разработанная японской компанией Тойота в 70-е гг., реализуют новые идеи в гармоничном взаимодействии производства с потребностями потребителя.
Широкое и эффективное внедрение новых концепций менеджмента: производство «как раз вовремя» (Just-In-Time Manufacturing), глобальное управление качеством (Total Quality Management), инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) послужило толчком для осознания многими руководителями, что, улучшая процесс деятельности компаний, можно победить в конкурентной борьбе.
Инжиниринг представляет собой приемы и методы, используемые для проектирования новых структур и процессов в соответствии с их целями и задачами, а реинжиниринг - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование существующих процессов для получения резких, скачкообразных изменений по улучшению (в диапазоне - 500 - 1000 % и более).
Реинжиниринг - есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. В определении выделены ключевые слова: фундаментальный, радикальный, резкий, скачкообразный и процесс.
Реинжиниринг не применяется для незначительных улучшений деятельности структур (10 — 100%). Он применяется тогда, когда необходимо радикально и фундаментально изменить деловой процесс для достижения весомых результатов, по крайней мере, в десять раз.
Под деловым процессом понимается упорядоченная совокупность действий по производству товаров или оказанию услуг клиентам, удовлетворяющих их по стоимости, времени, качеству и сервису.
Проект реинжиниринга включает:
разработку системы съема информации, точно отражающей аспекты деятельности компании (структуры) и организацию ее обработки;
построение модели компании (структуры), адекватно отражающей суть происходящих в ней процессов, потоков материальных и информационных ресурсов и системы управления;
анализ эффективности деятельности компании и отдельных ее звеньев, выявление негативных сторон деятельности и неэффективных составляющих модели и поиск путей решения проблемы;
моделирование и прогнозирование деятельности компании с учетом внутренних и внешних факторов;
выбор наилучшего решения перепроектирования деятельности компании и его практическую реализацию.
Проведение реинжиниринга может быть успешным и неудачным. Специальные исследования выяснения причин неудач и предпосылок для успеха показали, что к факторам успеха относятся:
Мотивация. Мотивы, цели и задачи реинжиниринга еще до начала выполнения работ должны быть явно определены и доведены до членов команды, а через нее — и до структурных звеньев компании. Руководство должно быть уверено, что такой проект необходим и даст положительный результат. Оно должно включить в команду по реинжинирингу лучшие силы компании.
Руководство. Реинжиниринг следует выполнять под управлением руководства компании. Без авторитета, воли, твердого и умелого управления, убеждения людей в том, что проект не только выполнимый, но и необходимый, для обеспечения хорошей работы компании в будущем успеха не будет. Руководитель в любых ситуациях не должен допускать упрощений и принять все меры для успешного завершения проекта в срок.
Члены команды (сотрудники). В команду, выполняющую проект, должны быть включены лучшие специалисты, наделенные полномочиями, способные создать атмосферу сотрудничества, четко понимающие стоящие перед ними задачи и способные их выполнить.
Понятность задачи. Задачи по реинжинирингу должны быть четко сформулированы и понятны каждому участнику. Проекты, сформулированные в темпах роста и расширения, повышения качества продукции лучше воспринимаются сотрудниками и профсоюзами и имеют больше шансов на успех.
Финансирование проекта. Проект должен иметь свой бюджет, так как средства нужны на оплату и стимулирование разработчиков, а также на информационные технологии, без которых большинство проектов реализовать просто невозможно.
Фокусирование. Работа по реинжинирингу процесса должна фокусироваться на приоритетных целях. На достижение этих целей должны направляться и необходимые ресурсы.
Роли и обязанности. Кроме системных специалистов, в команду по реинжинирингу должны включаться специалисты, прекрасно владеющие реконструируемым бизнесом, а также специалисты, знающие, как изменять его.
Осязаемые результаты. Результаты реинжиниринга должны быть конкретными, по которым легко подсчитать экономический и социальный эффект.
Технологическая поддержка. Без поддержки работ по реинжинирингу в форме методик и инструментальных средств успеха достичь невозможно. Инжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса. Это — область риска, которая очень часто недооценивается. Здесь важна совместная работа специалистов по информационным технологиям и конкретной области знаний (предметной области).
Консультирование. Консультанты по реинжинирингу и другим областям знаний могут оказать существенную помощь исполнителям, осуществляющим реинжиниринг. При этом консультанты выполняют именно роль консультантов, а не управляющих.
Риск. Риска при проведении реинжиниринга избежать невозможно. Но если других путей налаживания работы компании нет, нужно отважиться на реализацию процесса реинжиниринга. Снизить риск можно, выполняя рассмотренные выше слагаемые успеха.
Основные этапы реинжиниринга и функции участников проекта
К основным этапам проекта по реинжинирингу деловых процессов относят:
разработку образа будущей компании, исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли (конкурентов);
создание модели существующей компании (ретроспективный инжиниринг) - детальное описание существующих процессов компании, идентификацию и документирование основных бизнес-процессов, оценку эффективности;
разработку новой стратегии - нового бизнес-процесса (прямой инжиниринг), который включает:
- перепроектирование бизнес-процессов, определение способов использования информационных технологий, идентификацию изменений в работе персонала;
разработку бизнес-процессов на уровне трудовых ресурсов (организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, формируется система мотивации, создаются программы подготовки специалистов и т.д.);
- разработку поддерживающих информационных систем (оборудование, программное обеспечение) и реализацию специализированных информационных систем;
- внедрение перепроектированных процессов. Внедрение включает интеграцию и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установку информационной системы и переход к новой работе компании.
Выделяют ряд участников реинжиниринга с их специфической ролью и обязанностями в организации работы компании.
Участниками реинжиниринга являются:
- лидер проекта - руководитель компании, который отвечает за ее работу и проведение реинжиниринга;
- владельцы процессов - руководители высшего звена (менеджеры), отвечающие за обновляемые процессы. Владелец процесса не выполняет реинжиниринг, а формирует квалифицированную команду и обеспечивает ей должные мотивацию и условия;
- руководящий комитет - группа представителей высшего руководства компании, которая определяет общую стратегию и осуществляет организацию и контроль выполнения проекта.
В малых компаниях функции руководящего комитета может выполнять лидер проекта. Однако в больших компаниях, выполняющих одновременно несколько проектов, создание комитета является оправданным. В него входят владельцы процессов, планирующих общую стратегию реинижиниринга. Комитет разрешает конфликтные ситуации и определяет приоритеты:
- главный специалист (remgininng czar) - отвечает за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга и координацию выполнения различных проектов, проводимых компанией. Выполняет функции оперативного руководителя всех работ по проекту и подчиняется непосредственно лидеру проекта,
- команда по реинжинирингу - группа специалистов (сотрудники компании, эксперты и разработчики, приглашенные со стороны), осуществляющих реинжиниринг процесса (процессов) компании. В команду по реинжинирингу могут привлекаться дополнительно: эксперт(ы) по методу, отвечающий(ие) за используемую методологию реинжиниринга, группа обеспечения качества, отвечающая за качество бизнеса и систему его разработки и группа координации (координатор) занимается вопросами повторного использования моделей смоделированной инфраструктуры и другими вопросами координации.
Опыт реинжиниринга показывает, что успешное его внедрение зависит от новаторской творческой работы специалистов в области реконструируемого бизнеса и разработчиков информационных систем. Но здесь возникает проблема нахождения общего языка. Решение этой проблемы возможно в русле интеграции таких современных технологий, как CASE-технологии, объектно-ориентированные технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и средств быстрой разработки приложений.
Как отмечается в литературных источниках, большинство современных консалтинговых фирм при проведении реинжиниринга используют CASE-средства.
Методология объектно-ориентированного подхода, основанная на прецедентах (use-case), разработанная И.Якобсоном, представляет интерес как методология параллельного создания двух взаимосвязанных систем - бизнес-системы и поддерживающей ее информационной системы компании.
Другой подход, предложенный Дж. Мартином и Дж. Оделлом, использованный в ряде инструментариев и в системе Object Management Workbench (OMW) фирмы InteliCorp, получил широкую известность. Он построен на сочетании CASE-технологии, объектно-ориентированного программирования и статистических экспертных систем. Этот подход основан на создании диаграмм, представляющих потоки работ, структур данных, взаимосвязи объектов, а также на состояниях и переходах в описании процессов и ориентирован на разработчиков информационных систем, а не на менеджеров компаний, осуществляющих реинжиниринг.
Вместе с тем, как отмечается многими специалистами, для активного привлечения менеджеров к участию в реинжиниринге целесообразно интегрировать ключевые достижения современных информационных технологий - объектно-ориентированного программирования, CASE-технологий, имитационного моделирования процессов, инженерии знаний и средств быстрой разработки приложений. В этом направлении и начали развиваться в настоящее время методологии и инструментальные средства информационных систем бизнес-процессов реинжиниринга (БПР).
Объектно-ориентированный подход (ООП) ныне на западе признан , базовой методологией БПР. Он позволяет описывать данные о сущностях и их поведении, а также обеспечивает создание «прозрачных», легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.
CASE-технологии, как отмечалось выше, использовались с самого начала появления реинжиниринга. Однако ориентация CASE-технологий на разработчиков информационных систем привела к тому, что их начали объединять с другими информационными технологиями, преимущественно с объектно-ориентированными.
Имитационное моделирование является хорошим инструментом представления моделей для неспециалистов в области информационных технологий , а также наиболее полным средством анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм. На диаграммах представлены основные рабочие процедуры объектов компании и описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Построение реальных имитационных моделей является трудоемким процессом, а для их детального анализа и описания пользователю могут потребоваться не только специальные знания, но и дополнительное программирование. А это значит, что менеджеры без помощи специалистов с этой проблемой не справятся. Чтобы преодолеть эти трудности, в последнее время начали использовать инженерию знаний.
Инженерия знаний позволяет непосредственно представлять в моделях плохо реализуемые знания менеджеров о рабочих процедурах бизнес-процессов. При этом решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.
Средства быстрой разработки приложений позволяют не только сокращать время создания поддерживающих информационных систем в ходе реинжиниринга компании, но и необходимы на этапе ее эволюционного развития для выполнения постоянных модификаций и совершенствования информационных систем.
В последнее время наблюдается тенденция к переходу на применение интегрированных методологий и средств.
К числу известных консалтинговых компаний, поддерживающих интегрированные методологии, относится компания Coopers & Lubrand США. Ее методология основана на применении баз знаний о i иповых бизнес-процессах, которые могут использовать менеджеры компаний.
Компания Gensym (тоже США) разработала на базе инструментального комплекса G2 собственное универсальное средство поддержки реинжиниринга SPARKS, что позволило ей объединить возможности объектно-ориентированного программирования, анимации и имитационного моделирования с CASE-технологией.
Все инструментальные средства подразделены на 5 категорий:
- средства создания диаграмм и инструментарии низкого уровня (самые дешевые средства - от 300 до 1000 долл.). Чаше всего используются для описания целей и перспектив компании, а также автоматизации первой, возможно второй фаз реинжиниринга. Не имеют связей со средствами быстрой разработки приложений;
- средства описания потоков работ, стоимостью до 1000 долл., и как средства анализа позволяют разрабатывать планы проектов, но как средства анализа получаемых планов довольно слабые;
- средства имитационного моделирования / анимации (10 — 50 тыс. долл.) используются для выполнения сложных проектов крупных фирм. К ним относятся Rethink компании Gensym, а также Arena и Pro-Model других фирм;
- CASE, объектно-ориентированные инструментарии и средства быстрой разработки приложений. К ним относятся: Framework компании Ptech, Designer 2000-Oralge, Systems Architect-Popkin. Эти инструментарии ориентированы на разработчиков информационных систем;
- интегрированные многофункциональные средства, автоматизирующие основные этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов (от 10 до 50 тыс. долл.). К ним относятся ранее упомянутая система SPARKS , Workflow Analyzer компании Meta Software, Rethink + G2 - Gensym, Paradigm - Potosoft Inc, FirstStcp - Interfacing Technologies и др.
Фирмы-владельцы средств предлагают методологическую поддержку, организацию многопользовательского доступа к инструментарию, стыковку со средствами быстрой разработки приложений, возможности ими тационного моделирования и анимации. Использование этих средств требует специальной подготовки.
Некоторые из этих средств как, например, система Rethink, ориентированы на специалистов прикладных областей знаний и могут быть использованы ими без посредничества специалистов в области информационных технологий.
Система Rethink - инструментальный многофункциональный комплекс для проведения реинжиниринга.
Система Rethink построена на базе инструментального комплекса G2 и является проблемно-ориентированным приложением этого комплекса. Система позволяет разработчикам использовать не только специализированные средства моделирования деловых процессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-ориентированных систем управления реального времени.
Rethink располагает графической средой для тестирования моделей, а также для определения различных стоимостных, временных и других параметров процесса. Она позволяет динамически изменять изображение моделируемых процессов, чем обеспечивает наглядность и понятность процессов любой сложности.
Представление моделей деловых процессов осуществляется с использованием диаграмм, состоящих из блоков и связей между ними. Блоки представляют задачи деловых процессов, а связи - потоки сущностей (документов, информации), а также предметов, фигурирующих в бизнесе (запасных частей, упаковок с продукцией и др.).
В системе реализован ряд стандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов для построения работающих моделей любых процессов (источник заявок, обработка задания, принятие решения).
Разработчик может перераспределять (задавать режим) поведение блоков или задавать их новые классы с помощью базовых средств комплекса G2.
С помощью интерфейсов обеспечивается взаимодействие системы Rethink с системой сбора данных в реальном масштабе времени и с внешними приложениями системы. Объектная ориентация системы позволяет создавать наглядные, а следовательно, и понятные модели деловых процессов, что существенно упрощает освоение и использование системы менеджерами. Система поддерживает анимацию потоков работ в ходе моделирования деятельности компании. Благодаря этому менеджеры имеют возможность наблюдать функционирование модели, что повышает не только наглядность, но и степень их доверия к результатам моделирования.
