В отличие от типичного заказа на товары общего назначения, в который входит от одного до трех наименований продукции, среднестатистический онлайновый заказ продовольственных товаров включает от 60 до 100 наименований продукции. При этом многие товары являются скоропортящимися и нуждаются в быстрой комплектации и доставке. Для этого требуется локальная комплектация заказов в близлежащем магазине или в соответствующем центре формирования или комплектации заказов. В последние несколько лет имело место множество дискуссий, в ходе которых сравнивались достоинства и недостатки комплектации заказов на базе магазина и на базе центра формирования заказов.
Основное достоинство комплектации заказов на базе магазина заключается в том, что гипотетически она потребует минимальных инвестиций в новейшее логистическое оборудование, которое, возможно, понадобится в будущем. Например, компания Webvan планировала организацию канала из 26 автоматизированных складов, стоимость каждого из которых равна приблизительно 35 млн долларов, для обеспечения гарантированной доставки купленного в онлайновом магазине товара на всей территории Соединенных Штатов. До своего банкротства в 2001 г. компания успела возвести чуть менее половины запланированных складских помещений. Так как Webvan была «чисто онлайновой» компанией по торговле продовольственными товарами, у нее не было надежно работающей сети точек розничной торговли. Чтобы освоить «магазинную» модель, этой компании пришлось вступить в альянс с розничным торговцем, у которого имелись свои магазины.
Перед четырьмя английскими сетями супермаркетов — Sainsbury, Asda, Somerfield и Waitrose, являющимися розничными торговыми компаниями «из кирпича и бетона», встал выбор между моделью комплектации заказа на базе магазина или на базе центра формирования заказов. Первоначально они предпочли последний вариант. В отличие от них компания Tesco выбрала модель на базе магазина. Опыт этой компании описан ниже.
Проведение операций по доставке продукции на дом на базе существующих магазинов позволяет розничным торговым компаниям оптимизировать использование имеющихся активов и ресурсов. Помещения можно использовать более эффективно, а работников можно привлекать как к операциям в рамках традиционной розничной торговли, так и к торговле в онлайновом режиме. У таких компаний есть возможность создавать объединенные запасы для реализации как в обычном магазине, так и в онлайновой торговле, улучшая соотношения запасов и продаж. Онлайновые покупатели получают доступ к полному ассортименту продукции в супермаркете, с которым они хорошо знакомы.
Еще одним существенным преимуществом модели комплектации заказов на базе магазина является то, что она позволяет розничному торговцу охватить большую географическую территорию, освоить рынок и завоевать лояльное отношение со стороны потребителей гораздо быстрее, чем его конкуренты, работающие на базе центров формирования заказов.
Минус этой модели состоит в том, что интеграция традиционных и онлайновых операций в существующих магазинах может привести к понижению стандартов обслуживания обеих групп потребителей. Неудобство положения онлайновых покупателей заключается в отсутствии непосредственного доступа к интересующим их запасам. Вместе с тем нужный товар всегда можно найти на полке сразу после размещения заказа, хотя за время комплектования заказа обычные покупатели могут раскупить весь имеющийся запас товара. Когда покупатели столкнутся с проблемой дефицита, они должны будут определиться какую альтернативную продукцию можно купить, если таковая найдется вообще. С другой стороны, онлайновый покупатель может доверить выбор достойной замены отсутствующего товара розничному торговцу. Считается, что случаи замены одной онлайновой продукции на другую гораздо чаше происходят при комплектации заказов на базе магазина, чем на базе центра формирования заказов. Компания Ocado — единственная в Великобритании онлайновая компания по торговле продовольственными товарами, работает исключительно на базе центра формирования заказов. В этой компании заявляют, что они вполне могут добиться того, что случаи замены одной продукции на другую будут составлять не более 5 %, то есть в два раза ниже показателей конкурентов комплектующих онлайновые заказы на базе магазина (McClellan, 2003). Сравнивая частоту случаев замены одного товара на другой, следует принимать в расчет такой фактор, как различия в ассортименте. Компания Ocado имеет приблизительно на 10 тыс. наименований продукции меньше, чем половина ведущим сетей супермаркетов, занимающихся электронной торговлей.
Неоднократно звучали сомнения в возможности комплектовать заказы на базе магазина на долгосрочной основе. С ростом объемов онлайновых продаж могут обостриться противоречия между традиционной и онлайновой формами торговли. На «переднем крае» магазина — в торговом зале — могут образоваться толпы служащих, занятых комплектацией заказов онлайновых покупателей. Однако на практике львиная доля пользующихся повышенным спросом товаров комплектуется в подсобных помещениях. Именно там, «в тылу», может образоваться «толкучка». Уже более 20 лет розничные торговые компании стремятся уменьшать площади подсобных помещений своих магазинов. Это связано с сокращением уровня запасов, хранящихся в магазине, и с тем, что пополнение запасов в рамках системы «быстрого реагирования» стало нормой. Но это стесняет возможности существующих точек розничной торговли по исполнению онлайновых заказов. Вместе с тем, в проектах строящихся магазинов можно предусмотреть возможность интеграции традиционной розничной торговли с онлайновой. У голландской розничной компании Ahold есть собственный неологизм «wareroom» («комната-склад»), которым они называют специальное помещение, где есть все необходимое как для комплектации онлайновых заказов, так и для работы традиционного супермаркета (Mees, 2000).
Большинство специализированных центров формирования заказов расположено на отдельных площадках. По сравнению с моделью комплектования заказов на базе магазина они предлагают целый ряд дополнительных логистических преимуществ. Так как их запасы полностью предназначены для онлайнового обслуживания, покупатели могут, не выходя из дома, убедиться в наличии продукции непосредственно в момент подачи заказа и при необходимости внести соответствующие изменения в список своих покупок. Вместе с тем необходимо добиться ускорения и большей эффективности работы центров формирования заказов, так как они предназначены для комплектации большого числа онлайновых заказов при высоком уровне технической оснащенности. На этапе внедрения центров формирования заказов в Великобритании возникли серьезные трудности, которые привели к неприемлемому падению темпов комплектования заказов.
Для достижения рентабельности специализированные центры формирования заказов должны обладать высокой пропускной способностью, которая зависит от широты ассортимента товаров. На ранних этапах, характеризующихся низкими объемами продаж, широкий ассортимент предлагаемых на онлайновую продажу товаров является нерентабельным. Узкий ассортимент поможет снизить расходы, но затруднит привлечение новых потребителей, привыкших делать покупки в обычных супермаркетах. Еще одной проблемой, имеющей отношение к запасам, с которой сталкиваются розничные торговые компании, комплектующие заказы на базе центров формирования заказов, является трудности хранения больших запасов скоропортящейся продукции. В случае затоваривания магазина какой-либо продукцией можно сразу же стимулировать потребительский спрос на нее через снижение цен или перегруппировать товарные запасы магазина. Гораздо труднее, пользуясь электронными средствами, освободить от лишних запасов свежей продукции центры формирования заказов, куда не ступает нога покупателя.
В некоторых опубликованных исследованиях звучат утверждения, что на ранних этапах онлайновой торговли продуктами питания, когда розничная торговая компания проникает на рынок, более приемлемо комплектовать заказы на базе магазина. Это позволяет снизить риски и помогает новому предприятию постепенно добиться успехов при сравнительно низком уровне затрат. С увеличением объемов онлайновых продаж происходит постоянное снижение затрат и рост рентабельности, что ведет к появлению новых конкурентных возможностей. Несколько раз проводился анализ безубыточности, нацеленный на определение уровня рентабельных онлайновых продаж, при котором можно осуществить переход к модели формирования заказов на базе центра. Этот объем онлайновых продаж свой для каждого конкретного розничного торговца, поскольку полностью зависит от таких факторов, как размеры и планировка магазинов, вертикальный характер распределения, ассортимент предлагаемых товаров и постоянный контингент заказчиков. Кроме того, имеет смысл распределить накладные расходы между обычными операциями по розничной торговле и операциями по проведению онлайновой торговли.
География рынка розничной торговли является еще одним фактором, усложняющим ситуацию. Экономическая эффективность двух упомянутых типов формирования заказов находится в пропорциональной зависимости от таких факторов, как устойчивость спроса и уровень конкуренции в той или иной местности. На этапе становления онлайновой торговли продовольственными товарами, то есть на момент, когда распределение через магазин продолжает оставаться наиболее рентабельным методом снабжения удаленных от города районов, центры комплектации онлайновых заказов могут взять на себя обслуживание больших городов с пригородами. Американская компания по онлайновой торговле продуктами питания Pea- pod использовала тактику формирования заказов на базе магазина на этапе проникновения на локальные рынки, работая в тесном сотрудничестве с сетями розничных магазинов. После того, как объемы продаж достигают необходимого уровня, такого, как, например, в Чикаго или Сан-Франциско, компания делает инвестиции в «центры дистрибьюции».
В то же время большинство английских «новичков» онлайновой торговли опрометчиво отдают предпочтение модели комплектации онлайновых заказов на базе центров формирования заказов. Например, компании Somerfield и Asda построили такие центры комплектации, но были вынуждены закрыть их буквально через пару лет. Компания Sainsbury тоже вначале поддалась искушению концепции формирования заказов на базе центров комплектации и основала два таких центра в Лондоне (Park Royal) и Манчестере. В 2001 г. центр в Манчестере был закрыт, а комплектация онлайновых заказов осуществляется в основном в магазинах. Сейчас все признают, что на современном этапе становления электронной торговли продовольственными товарами в Великобритании наиболее рентабельной является модель распределения на базе магазинов, родоначальником которой была компания Tesco. Делая доставку онлайновых заказов через магазины, компании Tesco удается удерживать 60% английского рынка электронной торговли продуктами питания, охватив 95% всего рынка розничной торговли в Великобритании. Благодаря этому Tesco по праву стала крупнейшим онлайновым торговцем в мире. Альянс с американской розничной сетью Safeway, позволяет компании успешно экспортировать свою модель комплектования заказов в Северную Америку.
