Обычно критический путь находят не непосредственно, а с помощью параметров раннего и позднего времени наступления событий.
Критическому пути принадлежат работы и события с нулевым резервом времени.
Последовательность нахождения критического пути:
- отыскиваются ранние времена наступления событий;
- определяется время критического пути (это раннее время завершающего события);
- отыскиваются поздние времена наступления событий;
- определяется полный путь, для которого лежащие на нем события и работы не имеют резервов времени.
Для данного примера время критического пути равно 49 недель. Критический путь выделен на графике жирными стрелками (1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8).
Критический путь лимитирует выполнение задачи в целом. Любая задержка на работах критического пути увеличивает время всего процесса, поэтому работы и события критического пути должны быть в первую очередь на контроле.
Критических путей может быть несколько. Чем их больше, тем лучше.
После нахождения критического пути и резервов времени работ и событий, должен быть проведен всесторонний анализ сетевого графика и определены направления его оптимизации (сокращения).
Оптимизация сетевого графика в зависимости от полноты решаемых задач может быть условно разделена на частную и комплексную.
Частная оптимизация – это оптимизация по одному критерию (значение других критериев фиксируется). Например, минимизация времени выполнения комплекса работ при заданной его стоимости; минимизация стоимости работ при заданном времени выполнения проекта.
Комплексная оптимизация представляет собой нахождение оптимального соотношения величины рассматриваемых критериев. Например, можно найти решение, которое позволит одновременно минимизировать стоимость и срок выполнения проекта.
Уменьшить продолжительность критического пути можно следующими способами [Мотышина]:
· Сокращение трудоемкости работ критического пути за счет передачи части работ на другие пути, имеющие резервы времени, а также перераспределение всех видов ресурсов (деньги, оборудование, люди и т.д.) с работ некритического пути на работы критического пути в рамках технологических возможностей;
· Параллельное выполнение работ критического пути;
· Изменение состава работ и структуры сети.
Один из показателей эффективности выполнения работ – напряженность. Чем больше в сети критических путей, тем напряженней, эффективней график, а значит, хорошо распределены работы, построена сеть. Цель проектировщика – уменьшить резервы, которые могут быть задействованы.
При определении параметров сетевого графика в рассмотренной ситуации предполагается, что время выполнения работы точно известно. Такое предположение в действительности выполняется редко. Чаще пользуются вероятностными оценками продолжительности работ. В этом случае продолжительность работы рассматривается как случайная величина, характеризующаяся своим законом распределения и числовыми характеристиками – средним значением (математическим ожиданием) и дисперсией. Продолжительность работы можно также рассчитать, как среднее взвешенное из оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного времени выполнения работы.
Сетевая диаграмма играет важную роль в составлении расписания, но в случае крупного проекта она с большим трудом поддается «расшифровке». Поэтому применяют ее вариант – диаграмму Ганта. Огромное преимущество диаграмм Ганта заключается в их наглядности: горизонтальная ось отражает расписание выполнения работ, а вертикальная ось – структурную декомпозицию работ [Верзух].
Еще одним важным инструментом управления проектами является матрица ответственности, в которой работы проекта «закрепляются» за его участниками (табл.1).
Таблица 1
Матрица ответственности при выполнении проекта «N»
Работы
Участник 1
Участник 2
…
Участник n
Работа 1
Е
I
А
Работа 2
I
Е
I
…
Работа k
А
С
Е
Система условных обозначений в таблице 1 [2]:
• Е – ответственные исполнители;
• С – консультанты;
• I – лица, подлежащие ознакомлению с принятыми решениями;
• А – лица, принимающие окончательные решения.
Использование матрицы ответственности зачастую позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают между подразделениями и организациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам.
Значительную роль в успешности проекта играют участвующие в нем люди. Поэтому формированию команды нужно уделить особое внимание.
M. Белбин выделил следующие факторы формирования успешной команды [1]:
1. Руководитель команды.Личность руководителя, несомненно, –ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно взять на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность принять его коллективно.
2. Один талантливый Генератор идей.Для успеха необходим креативный и умный сотрудник. Если он еще обладает аналитическими способностями и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде.
3. Команда равных по интеллекту.Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, который обладал интеллектуальными способностями, чуть выше среднего, и достаточно умного Аналитика. Интеллект остальных участников был чуть ниже среднего уровня. Данная формула успешной команды была подтверждена Белбиным на практике.
4. Команды, в которых присутствуют все роли.Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным роли, повышает возможности команды. Они дополняют друг друга и создают сбалансированность. Какова оптимальная численность команды? Казалось бы, ответ прост – восемь, по одному человеку на каждую роль. Однако на практике у Белбина получилось, что оптимальная численность команды – шесть человек. Оказалось, что для исполнения восьми командных ролей не нужно восемь человек, т.к. возможно совмещение ролей. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, – четыре человека.
По М. Белбину, в успешной команде присутствуют люди, выполняющие следующие роли (табл.2) [Белбин].
Таблица 2
Роли в команде по М. Белбину
Роли и описание вклада в работу команды
Возможные слабости
Генератор идей: креативность, воображение, своеобразие, необычность. Решает сложные проблемы.
Игнорирует случайности. Слишком занят, чтобы эффективно обмениваться информацией.
Исследователь: экстраверт, энтузиазм, общителен. Не упускает возможности, развивает контакты.
Чрезмерный оптимизм. Потеря интереса если проходит первоначальный энтузиазм.
Реализатор: дисциплинированность, надежность, консерватизм, практичность. Превращает идеи в практические действия.
Недостаток гибкости. Медленно реагирует на новые возможности.
Исполнитель: старательность, кропотливость, добросовестность, щепетильность. Находит ошибки и упущения, выполняет все вовремя.
Склонен к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегирует полномочия.
Специалист: целеустремленность, преданность своему делу. Предоставляет знания и умения по специфическим вопросам.
Делает вклад только в узкой сфере. Чрезмерно сосредоточен на технической стороне дела.
Несовершенные люди могут создать совершенную команду. Важно, чтобы каждый человек был «на своем месте», выполнял работу, к которой он имеет предрасположенность. Только в этом случае его вклад в общее дело будет наибольшим. Определить, какая роль свойственна человеку, позволяет тест Белбина.
При проведении исследований команды М. Белбин заметил, что на ту или иную роль могут претендовать люди определенных типов. Учесть психотипы людей поможет индикатор типов Майерс-Бриггс (MBTI). Он позволяет определить предпочтения каждого человека по четырем аспектам, а затем содействовать наилучшему применению этих предпочтений в жизни и работе.
