Технология разработки и реализация управленческого решения

Реализация в экономической модели объекта информатизации позволяет строить классическую схему управления по следующим этапам:

- планирование работ;

- сбор и анализ данных о происходящих процессах;

- анализ соответствия фактических результатов плановым показателям;

- разработка организационных, финансовых, маркетинговых и иных процедур, снижающих влияние неблагоприятных факторов: снижение рыночного спроса или изменения стоимости комплектующих изделий;

- адаптация дальнейших планов работ с учетом сложившихся условий. При всей своей очевидности такая схема управления на практике не имеет универсальных решений. Она формируется с учетом специфики и масштаба бизнеса, существующего менеджмента, уровня детализации решаемых задач. Выработка решений в виде стратегии функционирования и развития производится на основе миссии и целей предприятия с учетом доступных ресурсов и результатов обработки данных обратной связи от объекта управления. Высшее руководство, например, решает задачи определения целей и выработки стратегий развития, формирования и совершенствования организационной структуры, оценки позиций фирмы на рынке и поведения конкурентов, установления ассортимента выпускаемой продукции, организации деятельности аппарата управления компании в целом. Менеджеры среднего уровня принимают решения, связанные с календарным планированием производства, подбором и расстановкой кадров, реализацией инноваций, систем материального стимулирования и т.д. Будем считать, что в основе деятельности менеджера-пользователя лежит процесс обнаружения, описания и разрешения проблемных ситуаций (ПС). Возникающие в объекте управления ПС находят свое отражение в виде определенных значений атрибутов.

Лицо, принимающее решение (ЛПР), — это субъект решения, т.е. руководитель или менеджер, наделенный надлежащими полномочиями и несущий ответственность за последствия принятого им и реализованного решения. В своих действиях ЛПР опирается на собственные профессиональные навыки, прошлый опыт, интуицию. Однако при сложных и нечетко сформулированных задачах ЛПР не может использовать опыт, а опора только на интуицию увеличивает риск принятия неверного или неоптимального решения. В подобных ситуациях ЛПР вынужден привлекать к выработке решения экспертов

- специалистов в разных областях знаний, для анализа проблемы и подготовка вариантов решений.

Принятие решения — это процесс выбора способа действий, уменьшающего расхождение между существующим (наблюдаемым) и желаемым (возможно, идеальным) состояниями организации. Процесс принятия решения состоит из упорядоченных определенным образом этапов (процедур), содержание которых описывается в терминах цели, проблемы, проблемной ситуации, альтернативы и самого решения как результата выбора альтернативы (варианта действий). Цель — под этим понимают ожидаемое и желаемое состояние системы, в которое она должна перейти под действием управляющих воздействий и внутренних законов движения экономического объекта. Например, в экономике свободного предпринимательства цель бизнеса в долгосрочном периоде состоит в максимизации прибыли или получении желаемой суммы прибыли. Различают стратегические и тактические цели. Стратегические цели носят ^ более общий характер и рассчитаны на более длительный период времени, чем тактические.

Проблема — это расхождение между фактически наблюдаемым и желаемым или заданным состоянием управляемого объекта (организации). Проблема возникает, если:

- функционирование организации в данный момент не обеспечивает достижение стоящей перед нею цели;

- функционирование организации в будущем не гарантирует достижения поставленной цели;

- происходит пересмотр целей организации, вызванный, например, изменением общей макроэкономической ситуации, рыночной конъюнктуры и т.п. Проблемная ситуация (ПС) — это содержательное описание проблемы совместно с комплексом условий, факторов и обстоятельств, вызвавших ее возникновение. Ситуационные факторы, породившие ту или иную проблему, можно подразделить на внутренние и внешние по отношению к организации (объекту управления). Внутренние факторы описывают состояние собственной среды предприятия как системы (экономической, организационной, материальной и т.д.). Принципиальная особенность внутренних факторов в том, что они подконтрольны руководству организации.

Внешние неконтролируемые факторы отражают состояние среды, в которой

функционирует предприятие. Положение в экономике, рыночная конъюнктура, платежеспособный спрос и поведение потребителей, проводимая правительством налоговая политика, бюджетно-финансовая система, участие государства в регулировании макроэкономических процессов, развитость и эффективность работы различных институтов рынка и т.п. непосредственно влияют на поведение и экономическую активность предприятия. Эти факторы внешней среды не могут регулироваться (а нередко и прогнозироваться) организацией, но именно они обычно вызывают изменение стоящих перед ней целей.

Внешние контролируемые факторы отражают непосредственное окружение

экономического объекта, с которым у него существует тесное прямое или

косвенное взаимодействие — это поставщики, потребители, посредники,

конкуренты.

Для каждой группы факторов имеются соответствующие модели анализа и оценок.

Анализ проблемной ситуации — это совместное рассмотрение проблемы в

контексте вызвавших ее факторов.

Для краткости изложения будем именовать описывающие проблему признаки, события, оценки и показатели породивших ее причин факторами проблемы (проблемной ситуации). Факторы проблемы могут быть представлены численным значением, логическим высказыванием, лингвистической переменной или текстовым вербальным описанием.

С точки зрения точности формализации описания проблемы и последующего выбора ее решения различают структурированные, слабоструктурированные и неструктурированные проблемы.

Проблема структурированная, если удается представить все составляющие ее элементы (признаки, проявления, причины, обстоятельства) и зависимости между ними в формализованной (аналитической или логической) форме.

Описание слабоструктурированных проблем возможно главным образом в виде качественных зависимостей между ее элементами, информация о части которых может отсутствовать. С точки зрения ЛИР, слабоструктурированные проблемы отличаются наличием неопределенностей как в характере зависимостей, так и в значениях их параметров.

Неструктурированной является проблема, для которой могут быть определены зависимости лишь между классами объектов и отношений, к которым они принадлежат.

Решение является реакцией организации на возникшую проблему: оно всегда

принимается там, где возникает ПС. С содержательной точки зрения, решение есть идентификатор программы или плана разрешения проблемной ситуации. Необходимо учитывать следующие стадии в понимании экспертом сущности ПС:

Интерпретация поступающих данных и выявление проблемы.

Структурирование и диагностика проблемы.

Классификация ситуаций.

Проектирование решений.

Выбор решения.

Реализация решения.

Каждая из стадий, в свою очередь может состоять из некоторого количества этапов. ЛПР осуществляет интерпретацию данных. Интерпретация -этодроцесс оценки данных. Цель данной стадии - выявление существования проблемы, степени ее критичности и приведение ее к некоторому виду удобному для понимания и проведения дальнейшего анализа.

На стадии структуризации и диагностики основная цель ЛПР — выявление основных факторов и зависимостей, обусловивших возникновение ПС, чему предшествует уточнение показателей, сопровождающих возникновение проблемы: симптомов проблемы и сбор дополнительной информации. Диагностика включает в себя выявление отклонений от установленных значений показателей и нарушений функционирования системы.

Классификация ситуации предполагает определение подходящей модели, то есть выбор основных свойств, аналитических зависимостей и(или) логических выражений для просчетов вариантов решений.

На основе понимания ситуации ЛПР переходит к проектированию решения, осуществляя генерацию, анализ и отбор вариантов решения ПС, используя типовые проблемные ситуации и эвристики (опыт пользователя по разрешению прошлых "подобных" проблемных ситуаций). Процесс проектирования решения включает в себя следующие фазы.

Представление. ЛПР в процессе разрешения ПС выдвигает гипотезы относительно подходящей модели. Затем в рамках определенной модели (системы аксиом) осуществляется декомпозиция, т.е. разложение задачи на подзадачи и выбор конкретных значений переменных, атрибутов и предикатов, входящих в систему аксиом модели ситуации.

Отыскание решения. Процесс поиска вывода в системе аксиом или нахождение оптимального решения в рамках моделей, построенных ЛПР в результате изучения ситуации. Поиск траектории в пространстве состояний, обеспечивающей достижение заданного состояния с учетом ограничений. Процесс выбора решения включает в себя следующие фазы.

Оценка решения. Построение функционала оценки множества вариантов решений, оценка затрат ресурсов. На стадии генерирования альтернативных вариантов ЛПР на основе уточненных им целей определяет критерии, по которым будет оцениваться варианты решений, а также ограничения, которые в соответствии с имеющимися в его распоряжении ресурсами будут накладываться на них. Прогнозирование- это предсказание будущих состояний на основе принципов дедуктивного вывода и аналитических оптимизационных моделей. На этом этапе руководитель пытается спрогнозировать последствия принятого решения с использованием таких методов, прогнозирование на основе временных рядов (методы сглаживания временных рядов, построение тренда). Процесс реализации решения. На завершающей стадии ЛПР осуществляет выбор наилучшего решения и организует реализацию. Процесс реализации включает в себя в качестве этапа: планирование — формирование программы действий по разрешению ПС, включая выдачу заданий на разработку частных программ, планирование объемов и сроков будущих работ. План должен учитывать ограниченность ресурсов и противоречивость целей, неполноту данных и возможность их изменения во времени. По сути дела планирование с позиции модальной логики и семантики возможных миров означает описание возможного будущего мира с утверждением, что будущий возможный мир наступит только тогда, когда будет иметь действие ЛПР, которое он намерен осуществить. На этом же этапе определяются структурные подразделения, конкретные исполнители, ответственные за реализацию и контроль исполнения решения.

При решении слабоструктурированных проблем, наибольшие трудности ЛПР испытывает на стадиях выявления, структурирования и диагностики проблемы. Для слабоструктурированных проблем должны быть разработаны и адаптированы к его условиям следующие методы и средства:

- система признаков для регистрации проблемных ситуаций;

- методы оценки степени критичности проблемных ситуаций;

- причинно-следственные диаграммы для диагностирования причин возникновения проблемных ситуаций;

- правила принятия решений (ППР) для формирования и выбора вариантов решений;

- методы прогнозирования результатов решений;

- модели функционирования предприятия и модели внешней среды. Сложности на стадии выявления слабоструктурированных проблем объясняются отсутствием, неполнотой и противоречивостью данных, необходимых для выявления проблемы, невозможностью установления нормативов для регистрации проблемы в силу быстрых изменений во внешней среде, и постоянной корректировки целей предприятия.

При интерпретации данных сложных слабоструктурированных проблем ЛПР необходимо проанализировать результаты производственно-коммерческой деятельности предприятия, в рамках которого на основе отчетных, плановых и нормативных данных о его состоянии и функционировании, устанавливаются отклонения и причины их возникновения.

На стадии структурирования и диагностики проблемы необходимо привлечение специалистов различных служб и экспертов. Процесс структуризации подразумевает решение следующих задач.

I. Классификация проблем по категориям (таксономия) — определение того, на что влияет существование той или иной проблемы или под влиянием каких сфер деятельности организации и внешних факторов они находятся.

II. Идентификация переменных или факторов, составляющих сущность проблемы, воздействующих на проблему или находящихся под ее влиянием.

III. Оценка зависимостей между переменными — как они воздействуют друг на друга.

Основной подход для решения задач первой группы — методология си­туационного анализа, т.е. разделение проблем и источников их возникновения на внешние и внутренние. Предлагается использовать в качестве признаков для таксономии проблем основные направления деятельности (функциональные области) конкретного предприятия, а также основные направления воздействия на него внешней среды. Две другие задачи, которые приходится решать руководителю при струк­туризации проблемной ситуации, связаны с идентификацией факторов про­блемы и определением существующих между ними взаимосвязей. В качестве базовых факторов проблемы целесообразно рассматривать причины и следствия их возникновения, а в качестве отношений между ними — при­чинно-следственные взаимосвязи. Анализ ситуации позволяет построить причинно-следственные диаграммы («дерево причин») и диаграммы зависимостей. Причинно-следственная диаграмма — это формальное отображение структуры ПС в виде иерархически незамкнутого графа. Его вершины соответствуют элементам проблемы, отражающим причины ее возникновения, а дуги — связям между ними. Связь элементов — подпроблем — отображается в виде отношения «причина—следствие». В таблице 2.1 в качестве примера приведены некоторые характерные в нынешних условиях проблемные ситуации для отечественных производителей.

Таблица 2.1. Проблемные ситуации (ПС) и отражающие

их технико-экономические показатели

В качестве информационной базы используются формы годовой отчетности, а также нормативные значения показателей, определяемые на основе средних значений по отрасли или группе аналогичных предприятий. Наиболее распространенная форма выявления проблем с использованием технико-экономических показателей сравнение их фактических величин с числовыми, нормативными или средними значениями и вычисление абсолютных и относительных отклонений. Перечислим показатели, могущие использоваться для выявления проблем, касающихся финансового состояния предприятия и определения степени их критичности на основе анализа финансовых коэффициентов, результатов производственно-коммерческой деятельности и эффективности использования ресурсов:

- коэффициент ликвидности;

- коэффициент покрытия;

- коэффициент обеспеченности собственными средствами, %;

- рентабельность продукции, %;

- реализация товарной продукции, %;

- фондоотдача, %;

- производительность труда, %;

- износ основных средств, %.

Возможно также применение методики выявления ПС, базирующиеся на определенных аналитических соотношениях технико-экономических показа­телей, в состав которых входят следующие элементы:

- индекс прибыли;

- индекс объемов производства;

- индекс материальных затрат;

- индекс амортизационных отчислении;

- индекс затрат на заработную плату;

- индекс оборотных средств;

- индекс основных производственных фондов;

- индекс численности работающих.

Выявление проблем осуществляется нахождением отклонения от определенных аналитических зависимостей между этими показателями и дальнейшей их интерпретации. Например, если отмечается отставание темпа роста прибыли от темпа роста объемов производства, делается заключение об определенных проблемах в сфере маркетинговой деятельности предприятия, в частности, в области ценообразования. Во многих случаях для определения пороговых значений объемов производства и сбыта, выручки от реализации целесообразно применять методику «анализ безубыточности», а именно расчет точки безубыточности и «запаса прочности» предприятия, выражающего (в процентах) соотношение текущего объема производства и объема, соответствующего точке безубыточности. Для технико-экономических показателей, характеризующих проблемную ситуацию, которые могут быть представлены статистическими рядами данных, используются базовые статистические методы, например, расчет средних, стандартных отклонений, дисперсий. На рис. 2.2 показан фрагмент «дерева причин», связанный со снижением объема производства и реализации услуг.

Рис. 2.2. Дерево причин проблемной ситуации «снижение объемов производства и реализации»

Так как в качестве основных причин возникновения ПС выступают состояния и изменения состояний элементов внутренней и внешней среды организации (ресурсы, структурные подразделения, виды продукции, виды затрат, поставщики, потребители), можно говорить о структуризации проблемы в соответствии не только с причинами ее возникновения, но и с элементами внешней и внутренней среды организации, а также характеризующими их показателями. После формирования дерева причин производят построение логических правил, используемых для выбора действий и правил принятия решений (ППР). Первый элемент ППР — таблица условий - описание проблемной ситуации в виде определенной совокупности объектов, их параметров и отношений меж ну ними.

Второй элемент ППР - перечень действий, которые могут быть приняты в той или иной проблемной ситуации. Для комплексного представления результата структуризации проблемы и методов ее решения можно использовать концептуальную модель (рис. 2.3). В соответствии с ной моделью проблема может быть представлена в виде графа с четырьмя видами вершин- X, Р, Д и С.

Рис. 2.3. Концептуальная модель проблемной ситуации

X — множество проблем.

Р — множество атрибутов описания проблем.

О — множество типовых решений проблем.

С — множество условий, разделяющих проблемы и решения, ориентированные дуги выражают множество отношений, описывающих взаимосвязь проблем.

Логический анализ проблем-причин на низших уровнях иерархии, показывает, что во многих случаях они позволяют сформулировать варианты решения проблем более высокого уровня. В общем случае в качестве вариантов решений можно использовать классы стратегий, предлагаемых в экономической литературе.

Рис. 2.4 иллюстрирует проблему выбора стратегии как проблему перевода системы из заданного состояния S в область оптимальных значений в обход критической области.

Экон. показатель х3

S

		критическая область

Экон. показатель х1

Экон. показатель х2

Рис. 2.4. Схема перевода состояния системы в оптимальную область в обход критической

В качестве вариантов решения проблемы снижения объемов производства и сбыт возможны следующие альтернативы (стратегии):

V ликвидация нерентабельного производства (а);

V прямая интеграция: приобретение в собственное п, или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов (Ь);

V обратная' интеграция: стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья (с);

V освоение нового сегмента мета рынка (d);

V развитие нового производства (е);

V усиление службы маркетинга (0;

производственная стратегия: стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своей продукции (g);

V горизонтальная диверсификация: организация выпуска новой, непрофильной продукции, но для традиционных потребителей (h);

конгломеративная диверсификация: организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем компании (i); "

V сокращение: перегруппировка производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации (j');

совместное предприятие: объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом (к): отторжение: продажа отделения или части организации (1); ликвидация: продажа всех активом компании (in). Для сохранения и увеличения сбыта рекомендуется усиление службы маркетинга и освоение нового сегмента рынка. Предприятие, действующее на конкретном рынке, стремится интенсифицировать свои рыночные усилия. Главные средства - реклама и концентрация усилии на существующих продуктах. Стратегия освоения нового сегмента рынка означает, что с существующими продуктами предприятие стремится к освоению новых географических регионов, новых сегментов потребителей, увеличивая объем продаж с помощью новых каналов сбыта и т.д. Производственная стратегия включает в себя:

выбор вида продукции, производственной программы и производственной мощности;

выбор технологии, оборудования; оценку общих инвестиционных издержек: расчет необходимых трудовых ресурсом, включая подготовку персонала; определение производственных и сбытовых затрат.

Цель стратегий ликвидации и отторжения - получить как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Стратегии ликвидации и отторжения должны применяться, когда бизнес, о котором идет речь, все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь. В противном случае его вряд ли можно будет реализовать. Стратегия может предполагать продажу неиспользуемого оборудования, сокращение числа клиентов с длительным сроком погашения потребительской задолженности (периодом инкассации) и сокращение производств.

Как видно из изложенною, все стадии подготовки и реализации решения самым тесным образом связаны с организационной структурой подразделений, готовящих решения, информационными потоками и моделями переработки информации и подготовки вариантов решений. Таким образом задачи управления диктуют структуру информационной системы и состав ее данных. В настоящее время существует широкий класс систем автоматизации об­следования структуры и документопотоков предприятия, для которого раз­рабатывается служба информационной поддержки решений и совершенст­вования на этой основе деятельности предприятия одновременно с разработкой концептуального проект информационной системы. Такие методы и подходы получили название реинжиниринг бизнес-процессов, о них речь пойдет в следующем разделе.

Метод сценариев.

Наиболее популярный за последние десятилетия метод экспертных оценок. Термин «сценарий» впервые был употреблен в 1960 г. футурологом. Х.Канном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.

Сценарий – это описание будущего, составленное с учётом правдоподобных предложений. Для прогноза ситуации, как правило, характерно существование определённого количества вероятных вариантов развития.

Составление сценария, как правило, включает в себя несколько этапов:

1) структурирование и формулировка вопроса,

2) определение и группировка сфер влияния,

3) установление показателей будущего развития критически важных факторов среды предприятия,

4) формирование и отбор согласующихся наборов предположений,

5) сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предложениями об их развитии,

6) введение в анализ разрушительных событий,

7) установление последствий,

8) принятие мер. В узком смысле этот этап не относится к анализу, но он естественно вытекает из предыдущих этапов.

В целом сценарий подчинён стратегической функции предприятия и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределённости среды бизнеса и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено ( так трудно определить величину продаж через 5 лет ), при составлении сценариев чаще всего используют качественные методы и интервальные прогнозы показателей. В то же время сценарий предполагает комплексный подход для его разработки: помимо качественных методов могут использоваться и количественные методы – экономико-математические, моделирование, анализ перекрёстного влияния, корреляционный анализ и др.