Рекомендуемая последовательность этапов разработки стратегического маркетингового планирования

Таблица 1

Рис. 1. – Цикл процесса стратегического маркетингового планирования

Основные направления и этапы реализации стратегического маркетинга

По мнению Ф.Котлера, стратегический маркетинг реализуется через стратегическое планирование маркетинга, под которым он понимает «управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга».

Важно определить различие между стратегическим планом компании и маркетинговым стратегическим планом. Ф. Котлер считает, что «система стратегического планирования исходит из того, что у компании есть несколько сфер деятельности и у каждой есть свой товар. Не все они одинаково привлекательны. Маркетинговый стратегический план рассчитан только на развитие сильных производств. На рис.1 представлен один вариантов рекомендуемых циклического процесса стратегического маркетингового планирования, который берет отсчет от корпоративных целей и аудита рынка.

Как видно из рис.1, после аудита рынка, выбора вариантов и допущений, корпоративные цели трансформируются в маркетинговые цели, а затем в маркетинговую стратегию с последующей контрольной проверкой и составлением плана действий.

Несмотря на значительную разницу в постановке работы отечественных и зарубежных маркетинговых служб, можно выделить несколько принципов, которые российским предприятиям полезно использовать при стратегическом маркетинговом планировании:

· системный подход к планированию. План предприятия представляет систему, объединяющую ряд взаимосвязанных планов, одним из которых выступает план маркетинга;

· многовариантный ситуационный подход к планированию;

· динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы изменений, влияющих на всю производственно-хозяйственную и маркетинговую деятельность предприятия, учитывающих фактор времени;

· реализацию целостной концепции маркетинга, суть которой должна быть понятна каждому сотруднику;

· комплексность - должны быть учтены последствия деятельности социально-экономической системы для внутренней и внешней среды при оценке эффективности планирования;

· оптимальность - при оценке альтернативных вариантов выделяют наиболее эффективный, который может обеспечить максимальный эффект за определенный период времени;

· согласованность - при сравнении альтернативных вариантов необходимо приводить их к сопоставимому виду путем учета обратных и прямых связей, достоверности их характеристик;

· адаптивность - при оценке эффективности варианта следует учитывать вероятностный характер бизнес-характеристик и планировать затраты на адаптацию социально-экономической системы;

· ограниченность ресурсов - необходимость наиболее рационального использования возобновляемых и невозобновляемых ресурсов.

Осуществленное на основе указанных принципов стратегическое планирование способно с достаточной точностью отражать условия окружающей среды, предопределять распределение ресурсов, выявлять сильные и слабые стороны предприятия, его возможности, предполагаемые перемены, проистекающие во внешней среде, уточнять в ходе выполнения плана стратегии в целях реализации вновь возникающих рыночных возможностей, оценивать временной интервал стратегических действий и ожидаемые результаты.

На водоразделе между жестким и мягким подходом к планированию построено множество представлений о стратегическом маркетинговом планировании, которые затем облекаются в такое же множество рекомендаций и алгоритмов планирования.

Рассмотрим систематизированную учеными кафедры «Маркетинга и рекламы» РГЭУ «РИНХ», последовательность разработки этапов стратегического маркетингового планирования (табл.1).

Сравнивая приведенные в таблице данные, можно сделать следующие выводы:

· не существует единого общепринятого алгоритма составления плана маркетинга, но все исследованные блок-схемы этапов разработки плана имеют циклический характер;

· общее число этапов плана изменяется от 5 до 9;

· весьма часто предпосылкой выбора маркетинговых целей является либо Миссия предприятия, либо корпоративные цели;

· несколько реже выбор маркетинговых целей осуществляется на основе сводки контрольных показателей и маркетингового аудита;

· маркетинговый аудит (исследование положения предприятия) является обязательной компонентой любого маркетингового плана;

· обычно маркетинговые цели принимают независимую от целей предприятия форму и идентифицируются с маркетинговыми стратегиями;

· программы действий определяются преимущественно на основе концепции «4Р»;

· SWOT-анализ, постановка задач и учет ограничений не всегда включаются в обязательные этапы плана;

· лишь в редких случаях составляются бюджеты, прорабатываются альтернативные планы и их комбинации.

Общий вывод, который можно сделать после выполненного анализа различных алгоритмов маркетингового планирования, состоит в том, что в них остается слабо выраженной стратегическая компонента плана: только в одном из пяти анализируемых алгоритмов присутствует этап «предположения» (т.е. прогноз), на основе которого формулируются стратегии маркетинга. Можно сказать, что подавляющее большинство существующих методик маркетингового планирования рассчитано для применения их в относительно стабильной рыночной среде: фирмам рекомендуется сначала добиться стабильности и только потом приступать к планированию маркетинговой деятельности с учетом выбора стратегических альтернатив.

Динамично развивающийся рынок металлургической продукции требует выполнения маркетинговых исследований внутренней (микро) и внешней (макро) среды маркетинга рассматриваемого нами предприятия, которые позволили бы определить реальные запросы намеченной целевой аудитории (ЦА) и наметить определенные средне- и дальнесрочные перспективы.

По данному поводу П.Чевертон напоминает, что «любая компания, которая заботится о своём будущем, должна действовать в настоящем, своевременно приспосабливая свои внутренние возможности для прогнозируемого будущего». Однако при этом одной из основных проблем, с которыми сталкиваются компании-производители – это определение своего бизнеса через выпускаемый продукт: «люди покупают не продукты, а решения для своих проблем». Отсюда следует, что определение бизнеса необходимо давать не из того, что он производит, а из того, что он даёт своим потребителям. В результате такого подхода образуется соперничество предприятий за денежные средства существующих и потенциальных потребителей. Причём, соперничество происходит не только с прямыми конкурентами отрасли, но и находящимися за пределами уже освоенного предприятием рыночного сегмента. Этот аспект проблемы преломляется через другую сторону маркетинговой деятельности, которая призвана ответить на ряд вопросов: «Являются ли действия компании выгодными для собственного бизнеса, для потребителей или для рынка? Чего она старается добиться в первую очередь: рыночного роста или рыночной доли?».

Например, если промышленное предприятие рассматривает конкурентную среду достаточно широко, то соперниками будут не только фирмы, торгующие строительным профилем, но и продавцы товаров-заменителей. Предусмотреть опасную для предприятия ситуацию можно только путём проведения детальных маркетинговых исследований, процедура проведения которых описана во многих источниках по маркетингу.

Необходимо подчеркнуть, что для любого вида бизнеса основным критерием устойчивого существования является наличие достаточной для расширенного воспроизводства прибыли. Данное требование направляет бизнес в первую очередь в сторону удовлетворения собственных интересов. Маркетинговый же подход больше нацелен на удовлетворение интересов рынка. Кажется, что указанные стороны одного процесса имеют взаимно противоположные целевые установки. Однако диалектика такова, что при правильном удовлетворении потребностей рынка более полно удовлетворяются и собственные интересы предприятия. Главное – с помощью стратегии маркетинга определить «точку равновесия» между изменением собственных возможностей и влиянием на потребности обслуживаемого сегмента рынка.

Для решения этой задачи обычно обращается пристальное внимание на внешнюю среду маркетинга, которая декомпозируется на 5 блоков:

1. контролируемые факторы, в т.ч. случайные;

2. неконтролируемые факторы;

3. уровень удачи или неудачи организации в достижении своих целей;

4. обратные связи;

5. адаптация.

К числу контролируемых факторов относятся те, которые управляются фирмой на уровне ее внутренней среды:

- выбор целевого рынка;

- локальные цели маркетинга: образ компании, отличительные преимущества, прибыль. Здесь главная задача – создать отличительные преимущества компании, чтобы уникальные характеристики товара и сервиса заставляли потребителей предпочитать именно нашу фирму, а не ее конкурентов;

- организация маркетинга (например, формирование оргструктур);

- структура маркетинга: товар, товародвижение (распределение), цена, продвижение.

Важное место следует отводить неконтролируемым факторам, включающим экономические, политические, научно-технические, социальные, культурные, конкурентные и иные аспекты.

Указанные неконтролируемые факторы не подвластны фирме, но чтобы повысить степень определенности принимаемых стратегических решений, их необходимо отслеживать и учитывать при выборе маркетинговой стратегии фирмы. При этом следует стремиться к формированию и развитию партнерских отношений с клиентами, поставщиками ресурсов и т.п.

Не имея особых возможностей влиять на неуправляемые факторы внешней среды, как правило, усилия специалистов по маркетингу сводятся к управлению теми факторами и блоками, которые находятся в их компетенции. Обычно программы подобных действий определяются преимущественно на основе так называемой концепции «4Р», основная суть которой состоит в управлении маркетингом через удовлетворение потребителей целевого сегмента рынка путём корректировки четырех переменных комплекса маркетинга: товаром, ценой, каналами распределения и коммуникациями.

При разработке маркетинговой стратегии развития предприятия отдавать приоритет какой-то одной из указанных составляющих «маркетинг-микса» не имеет особого практического смысла: эффективность маркетинговой программы определяется совокупностью воздействий всех указанных элементов. Поэтому правильно выбранной маркетинговой стратегией предприятия будет считаться та, которая помогает сбалансировать все указанные составляющие маркетинг-микса и тем самым обеспечить эффективность принимаемых управленческих решений стратегического характера.

В этом случае часто используются «десять шагов стратегического маркетингового планирования» Мак-Дональда (рис.2).

На основе алгоритма Мак-Дональда построены практически все имеющиеся в настоящее время программные продукты по планированию маркетинга. Но и они оказывается бессильным без достоверной исходной информации, которая «добывается» в результате проведения маркетингового аудита.

Рис. 2. – Алгоритм стратегического маркетингового планирования

В маркетинговом аудите, как было отмечено ранее, часто используются различные матричные методы. Их более полное содержание и основные возможности представлены в табл.2.