Оптимизация ассортимента — это количественные и качественные изменения в структуре ассортимента магазина с целью повышения его рациональности.
При этом оптимизация ассортимента может осуществляться по следующим направлениям:
сокращение ассортимента;
расширение ассортимента;
обновление ассортимента.
Наряду с понятием оптимизации ассортимента используется термин гармонизация ассортимента. Последнее предполагает количественные и качественные изменения в структуре ассортимента, направленные на сближение реального и оптимального ассортимента. При этом в качестве оптимального может быть признан ассортимент наиболее успешных отечественных и зарубежных магазинов, близких по формату вашему магазину.
Для отечественного рынка розничной торговли гармонизация ассортимента — это достаточно новое направление в деятельности ретейлеров, и относится оно в первую очередь к наиболее крупным игрокам рынка, которые стремятся формировать свой ассортимент, принимая за эталон ассортимент крупных известных зарубежных магазинов.
Выбор в пользу того, в каком направлении осуществлять оптимизацию ассортимента, зависит во многом от социально-экономических условий в стране. В условиях позитивного экономического развития ассортимент магазина, как правило, оптимизируется за счет его расширения и частого обновления. В условиях кризиса, напротив, ассортимент оптимизируется за счет сокращения и достаточно редкого обновления.
Подобный подход магазинов к оптимизации ассортимента объясняется тем, что в условиях стабильного экономического развития и экономического роста, которые сопровождаются ростом доходов населения и прибылей корпораций, покупательная способность как населения, так и предприятий растет, что требует от магазинов расширения ассортимента в целях удовлетворения возрастающего спроса. Более того, в условиях экономического роста, когда компании-производители располагают значительными ресурсами, они имеют возможность проводить целый комплекс мероприятий по разработке и выведению на рынок товаров-новинок, что обусловливает необходимость наряду с расширением ассортимента осуществлять его (или его части) систематическое обновление.
В условиях кризиса наблюдаются обратные процессы: доходы населения, прибыли предприятий и инвестиционные бюджеты снижаются, покупательский спрос падает, поэтому магазины сталкиваются с проблемой сбыта товаров. В таких условиях многие магазины, для того чтобы выжить во время кризиса и остаться на рынке, вынуждены сокращать свой ассортимент и не могут позволить себе его частое обновление, так как введение в структуру ассортимента новых товаров — это всегда риск, а в условиях ограниченных финансовых ресурсов магазины остерегаются рисковать.
Однако кризисная ситуация в экономике страны или региона не является прямым показанием к сокращению ассортимента; если магазин не испытывает трудностей со сбытом товара даже в условиях кризиса, он может не сокращать ассортимент. Если же магазин столкнулся с реальными трудностями при сбыте товаров, ему придется сократить свой ассортимент, однако важно сделать это правильно (а не просто в хаотичном порядке, методом проб и ошибок выводить из ассортимента определенные группы товаров или товарные категории). В первую очередь целесообразно исключить из ассортимента: дорогие товары; имиджевые товары;
малооборачиваемые товары;
товары с редким спросом;
новинки.
Если исключение из ассортимента магазина указанных категорий товаров не решит проблемы магазина, можно исключить из ассортимента магазина сопутствующие товары, при этом товары, за счет которых не стоит сокращать ассортимент, — это товары с хорошей оборачиваемостью. В условиях кризиса они должны составить основу ассортимента магазина.
Кроме того, прежде чем удалять из ассортимента магазина товары с низкой ликвидностью, необходимо определить причину, по которой они плохо продаются. Среди подобных причин наиболее распространенными являются:
неверная цена товара;
неправильная выкладка товара в торговом зале;
не оптимизированы товарные запасы;
низкая квалификация продавцов-консультантов;
отсутствие акций по стимулированию сбыта, таких как распродажи, ценовые скидки, розыгрыши, лотереи и т.д.;
отсутствие ценника на данный товар;
неудобный подход к прилавку с товаром и т.д.
Зачастую решение проблемы со сбытом товаров может заключаться не в исключении товара из ассортимента, а в устранении вышеуказанных причин.
Однако, если оценка ситуации показывает, что низкая оборачиваемость связана с самим товаром, необходимо исключить его из ассортимента. При этом, принимая решение о сокращении ассортимента, руководству магазина необходимо принять во внимание:
роль товарной категории;
роль данного товара в товарной категории;
жизненный цикл товара;
оборачиваемость товара и др.
Если у магазина нет серьезных проблем с оборотными средствами, он может не сокращать резко ассортимент своего магазина, а заняться оптимизацией ассортиментной матрицы. В любом случае в процессе оптимизации ассортимента можно придерживаться следующих правил.
Рекомендуется использовать в управлении ассортиментом инструменты категорийного менеджмента (при условии, если данная система в магазине еще не используется). Категорийный менеджмент позволяет осуществлять централизованное управление товарной категорией, начиная с закупки товара у поставщиков, установления цены на товар и заканчивая выкладкой товара на прилавках и проведением акций по стимулированию сбыта данной категории товаров. В данном случае за объемы сбыта товарной категории и оборачиваемость отвечает один человек — категорийный менеджер, и в случае возникновения проблем со сбытом данного товара ответственность лежит именно на нем. Однако эффективность такой системы управления ассортиментом во многом зависит от правильной мотивации категорийного менеджера, поэтому целесообразно, чтобы его заработная плата напрямую зависела от показателей оборачиваемости, объема сбыта товаров, доли неликвидного товара и т.д. Наряду с достоинствами данной системы управления ассортиментом существует и определенный недостаток — это ее высокая затратность как по временным, так и по финансовым ресурсам. В связи с этим систему категорийного менеджмента целесообразно использовать в достаточно крупных магазинах, которые отличаются большими шириной и глубиной ассортимента.
В условиях кризиса, когда ресурсы магазина ограничены, еще один способ оптимизации ассортимента — это максимальная централизация процесса закупки товаров и управления ассортиментом. В непростых экономических условиях централизованные методы управления обычно более эффективны. Однако даже благоприятные условия не являются оправданием того, что ассортимент магазина формируется бесконтрольно методом проб и ошибок. В магазине точно должны быть определены лица (или лицо в зависимости от масштабов магазина), которые отвечают за ассортимент, причем функции управления ассортиментом должны быть согласованы на уровне всего магазина. Необходимо избегать ситуации, когда за ассортимент отвечают несколько должностных лиц и каждый из них делает это по своему усмотрению, не согласовывая свои действия с форматом магазина, с целями его деятельности, с разработанной в магазине ассортиментной стратегией. Если речь идет об отдельном магазине, вопросы управления ассортиментом должны быть согласованы на уровне дирекции магазина, если же речь идет о торговой сети, вопрос управления ассортиментом должен быть согласован с центральным офисом.
В целях оптимизации ассортимента необходимо четко структурировать ассортимент и ценить роль каждой товарной категории и отдельного товара в общем ассортименте магазина. В ассортименте магазина не должно быть «бесполезных» товаров, которые:
не приносят прибыль;
не формируют имидж магазина;
не удерживают покупателей;
не поддерживаются поставщиками в виде кредитов или отсрочки платежей;
имеют низкую оборачиваемость;
неликвидны.
В ходе структурирования ассортимента будет понятно, какие товары не приносят высокой прибыли, не являются генераторами потока покупателей; они могут быть безболезненно исключены из ассортимента магазина, тем более если речь идет о непростых экономических условиях.
Оптимизация ассортимента в условиях кризиса предусматривает также сокращение количества вводимых в ассортимент магазина новинок. Нет необходимости совсем отказываться от пополнения ассортимента новыми товарами, но делать это нужно более осторожно и в меньших масштабах. Выбор целесообразно делать в пользу тех новинок, которые имеют поддержку со стороны поставщиков, при этом введение новинки в ассортимент магазина необходимо сопровождать акциями по стимулированию сбыта, привлекательной ценой, удачным местом в торговом зале. В противном случае потребителя будет достаточно сложно заинтересовать новым товаром, так как в условиях ограниченных финансовых ресурсов он не склонен приобретать незнакомый ему товар, а предпочитает уже известные и опробованные им товары.
Кроме того, в условиях кризиса можно сократить количество имиджевых, дорогих, малооборачивемых товаров, товаров импульсивного спроса.
Оптимизация товарного ассортимента предполагает оптимизацию и товарных запасов, так как хранение товарных запасов — это одна из ключевых статей расходов магазина. В связи с этим можно сократить количество товарных запасов за счет товаров со значительными колебаниями спроса, но при этом необходимо постоянно поддерживать необходимый объем запасов высокооборачиваемых товаров и товаров со стабильным спросом.
Еще одно правило оптимизации ассортимента — это проведение постоянного мониторинга и анализа текущей ситуации.Невозможно оптимизировать ассортимент, если не располагать объективной информацией о достоинствах и недостатках существующего ассортимента. Анализировать текущий ассортимент необходимо всегда, но в условиях кризиса значимость аналитики существенно возрастает, так как любой просчет в управлении ассортиментом чреват серьезными финансовыми потерями, что в условиях кризиса переживается любой коммерческой структурой более болезненно. При этом для принятия правильного решения по оптимизации ассортимента необходимо осуществлять анализ по разным направлениям. Так, ассортимент магазина можно анализировать по таким аспектам:
анализ товаров по поставщикам;
анализ товаров по жизненному циклу;
динамика объема продаж в магазине в целом;
динамика объема продаж отдельной товарной категории;
анализ роли товара и товарной категории в ассортименте магазина;
анализ оборачиваемости товара;
оценка выкладки товара и др.
Если речь идет о сетевом операторе, а не об отдельном магазине, оптимизация ассортимента может предполагать выравнивание ассортиментной матрицы по всем магазинам, входящим в торговую сеть. На рынке встречаются ситуации, когда магазины одной торговой сети предлагают схожую ассортиментную матрицу, но при этом расхождение в ассортименте может наблюдаться почти по половине товарных позиций. Такое «размывание» ассортиментной матрицы недопустимо, когда все магазины торговой сети работают под единым названием и в рамках одного формата. У потребителя формируется определенное отношение к данному сетевому оператору, и, заходя в один из его магазинов, он ожидает увидеть определенный ассортимент; если этого не происходит, у потребителя может сформироваться чувство неудовлетворенности от посещения данной торговой точки. Определенные различия в торговой матрице допустимы, когда в торговой сети представлены магазины разных форматов.
Например, торговая сеть представлена магазинами трех форматов — parexpress, par, Eurospar. Каждый из этих форматов имеет свою ассортиментную матрицу; так, parexpress — это, как правило, небольшие магазины самообслуживания, которые предлагают к продаже самые необходимые товары, можно сказать, что они работают в формате «магазин возле дома». Spar — это большие магазины с более широким и глубоким ассортиментом, крупные супермаркеты, которые могут привлекать жителей не только ближайших домов, но и всего микрорайона. Eurospar — это крупные супермаркеты с одновременно широким и глубоким ассортиментом, с большими торговыми площадями, ориентированные на жителей не только определенного микрорайона, но и всего города.
Оптимизация ассортимента — это и время проведения инвентаризации, выявления брака, неликвидных товаров, работы с рекламациями. Когда речь идет о неликвидных товарах, необходимо определить, какой товар в магазине считается неликвидным. Как правило, к неликвидным относятся товары, срок оборачиваемости которых превышает средние показатели по магазину в 2—3 раза, товары, которые сняты с поставок, забракованы или морально устарели. В ходе инвентаризации необходимо составить список неликвидных товаров, после чего разработать мероприятия по их ликвидации. Существует много способов избавления от неликвидных товаров:
самый распространенный и простой способ — продажа со скидкой; чем больше скидка, тем больше шансов избавиться от неликвида;
продажа неликвидного товара как сопутствующего по сниженной цене;
выкладка в местах с интенсивным покупательским потоком или так называемая выкладка навалом, когда все товары в корзине или на стеллаже продаются по одной цене («все по 100 рублей» и т.д.);
стимулирование продавцов к продаже неликвидных товаров путем материального вознаграждения;
продажа неликвидных товаров в комплекте, когда два товара продаются по цене одного или при покупке двух товаров третий бесплатно и т.д.;
вручение неликвидных товаров покупателям в качестве подарка при покупке ими других товаров. Это не принесет значительного экономического эффекта, но создаст благоприятное впечатление о магазине, так как даже самый незначительный подарок приятен покупателю, тем более когда он сделан неожиданно. В данном случае вручение подарка заранее не декларируется, а осуществляется после совершения покупки;
продажа неликвидных товаров конкурентам или магазинам других форматов, например магазинам-дискаунтерам;
возврат неликвидного товара поставщику или производителю. Самое удачное время для таких переговоров — это время в преддверии заключения нового договора на поставку товара;
участие с неликвидным товаром в благотворительных акциях или пожертвованиях, ведь неликвидный товар — это не испорченный или с истекшим сроком годности товар, а просто не пользующийся спросом или вышедший из моды. Тем самым можно не только избавиться от неликвидных товаров, но и выполнить социально-ответственную функцию;
продажа товара собственному персоналу или использование его для нужд собственного магазина;
Существует огромное количество показателей, по которым можно оценивать деятельность магазина. Однако важны не столько сами показатели, сколько выводы, которые должны быть сделаны на их основании. На сегодняшний день в практике розничной торговли сложились две крайние ситуации. С одной стороны, существуют магазины, в которых вообще не используются аналитические методы и вся деятельность осуществляется «на глаз» или по привычке. Такая ситуация более всего свойственна для небольших магазинов, которые не претендуют на роль лидеров и работают по сложившейся схеме. С другой стороны, есть магазины (как правило, это крупные торговые сети), в которых используется огромное количество аналитических методов, собирается и анализируется большой массив информации, при этом часто используется программное обеспечение. Однако нередко собранная информация просто хранится и не является основанием для принятия управленческих решений. Слишком большое количество информации, собранной бесцельно и бессистемно, также не позволит повысить эффективность деятельности магазина. В связи с этим в каждом магазине в зависимости от его размера, формата, позиции на рынке должны быть выбраны свои методы анализа. В табл. систематизированы наиболее часто используемые методы анализа деятельности магазина и структуры ассортимента.
