2.1.Швидке зростання компанії потребує змін культури — відкритість до інновацій забезпечить їх сприйняття, а отже, й ефективність. Зараз корпорація має динамічну (fast-moving) ділову культуру — окремі працівники винагороджуються за високі показники та очікуваний внесок у поліпшення результатів організації в цілому. Багато нових працівників потребують допомоги, щоб адаптуватись до цих змін — вони ще не знайшли свого місця.
2.2.Ключові проблеми росту пов’язані зі збільшенням кількості робочих місць і працівників. Головна проблема корпорації — утримання загальної стратегії. Адже працівники віддалених підрозділів можуть бути відданими місцевим командам більше, ніж організації в цілому. На додаток до цього працівники можуть відчувати себе ізольованими від компанії, а отже, і незадоволеними від роботи, оскільки потреба приналежності до організації відіграє велике значення для більшості людей.
2.3.Велика кількість працівників потребує адекватної управлінської ієрархії. Звідси — необхідність аналізу наявної організаційної структури у світлі майбутнього розвитку. Високорозвинуті міжнародні компанії віддають перевагу таким організаційним структурам, які забезпечують автономію підрозділів, але зрозумілі лінії комунікацій, без яких неможлива успішна експансія. Корпорації слід створити ефективнішу організаційну структуру.
2.4.Будь-які зміни небезпечні. Наявний персонал корпорації вже досить заможний на нинішньому етапі діяльності. В умовах змін зростає ймовірність втрати цих досягнень.
2.5.Нестача кваліфікованого персоналу стає проблемою, що потребує для свого розв’язання кращої координації. Хоча «нова кров» є конче необхідною для розвитку корпорації «Делл», менеджмент треба розглядати як засіб найняти кращих робітників.
2.6.Для створення в майбутньому робочих місць важливо оцінити (провести внутрішній аудит) поточну ситуацію в макро- і мікроаспектах. Менеджменту компанії слід здійснити аудит навичок наявного персоналу компанії і ресурсів, ідентифікувати їх сильні і слабкі сторони. Для створювання робочих місць потрібні успішні і продуктивні робітники. Виходячи з цього, слід оцінити ті навички, які вони мають. Саме ці навички повинні бути притаманні і новим працівникам. Виявлені слабкі місця у навичках персоналу повинні стати предметом турбот менеджменту.
2.7.Слід провести також зовнішній аудит на період 5-10 років у зв’язку зі швидким розвитком індустрії персональних комп’ютерів. Варто вивчити технічний розвиток таких компаній, як «Майкрософт», нові Інтернет-технології, які сприятимуть зростанню обсягу продажів комп’ютерної техніки. Особливо важливо розглянути соціальні і культурні зміни у зв’язку з розвитком політико-правового середовища в кожній країні, де створюються заводи. Варто врахувати приклади дестабілізації у 1995 р. в Сінгапурі, Кореї, в 1998 р. — у Росії, Україні та ін. Політика Європейського Союзу впливатиме на діяльність в Ірландії, інших країнах, що входять до складу цього Союзу.
2.8.Нестача потрібних навичок виявляється в результаті зіставлення, з одного боку, посадового аналізу опису роботи, а з іншого, — характеристик персоналу. Виявлення розриву між наявними і потрібними навичками повинно розглядатись з позицій довгострокового стратегічного підходу і стати основою розробки плану роботи з персоналом. Наявний внутрішній персонал може проходити спеціальне навчання і після цього отримувати подальше просування по роботі. Новий зовнішній персонал може також включатись до цих програм.
2.9.Набір нового персоналу до компанії в усіх країнах доцільно здійснювати шляхом залучення через оголошення про вакантні посади, аналіз резюме кандидатів, їх інтерв’ювання і реальну оцінку з позицій відповідності культурі і цілям корпорації. У процесі тренінгових навчань новий персонал має ясно усвідомити свою роль у досягненні цілей компанії на конкретній посаді. Для кожного працівника слід встановити чіткі стандарти виконання роботи, дотримання яких забезпечить розвиток компанії і особисте просування по роботі.
2.10.Ротація (горизонтальне переміщення) і тимчасове заміщення складніших посад і досвідченіших працівників являють собою важливий метод інтеграції нових працівників у корпорацію, забезпечення у них відданості компанії. При цьому важливо враховувати особливості національних культур. Для західноєвропейських країн варто частіше вдаватись до тимчасового заміщення керівних посад. Для східних країн ефективною є ротація значної кількості персоналу між різними підрозділами (виробництво різних деталей, облік і фінанси). При цьому важливо враховувати групове виконання. У нових незалежних країнах важливо оцінювати ступінь ринкового мислення працівників, усвідомлення ними відмінностей в управлінні національними і міжнародними компаніями.
2.11.Важливим врешті є визначення кількості нового персоналу по країнах. Оскільки материнська компанія є американською, то доцільно половину (1500 працівників) нових працівників набрати на американському підприємстві, де виконуватимуться всі операції. Для західноєвропейського заводу варто набрати близько 500 працівників з урахуванням необхідності великої зарплати в цих країнах. Діяльність цього заводу слід зосередити не тільки на виготовленні комп’ютерів, а й на збуті, зважаючи на високу кваліфікацію місцевих працівників. Решта персоналу (1000 працівників) набираються у східних країнах. Діяльність цього підприємства здійснюється за принципом «локальне складання і продаж». Комплектуючі деталі надсилаються до східних країн зі США.
