Управлінська діагностика являє собою спосіб впровадження новітніх знань в діяльність клієнта, трансформуючи їх таким чином, щоб вони допомогли вирішувати клієнту конкретні проблеми. Вона проводиться за допомогою трьох основних методичних підходів: cамодіагностики, експертного консультування; процесного консультування; навчального консультування.
Самодіагностика - спроба виконати діагностику стану управління під керівництвом консультанта за допомогою запропонованих ним методів, процедур.
В літературі можна зустрітись з такими методиками самодіагностики, як: метафора, хрестовина, життєвий цикл, аналіз помилок, аналіз паталогій.
В основу метода метафорипокладене сприйняття співробітниками свого підприємства, передане через малюнки, які підлягають подальшому обговоренню учасниками стосовно того, що хотів сказати автор малюнка, що означає символ або фігура, що превалює на малюнку, які настрої переважають, тривожні чи радосні. "Метафора" відображає підсвідомість, образи, що не є раціоналізованими.
При застосуванні методу хрестовина учасникам пропонується оцінити співвідношення на підприємстві чотирьох орієнтацій, спрямованих на:
- владу, ієрархію відносин;
- внутрішні проблеми;
- ініціативність, інноваційність персоналу;
- на ринок, клієнтів.
В ході роботи важливо з’ясувати в який спосіб співвідносяться ці орієнтації, які з них превалюють, а які поставлені на останнє місце: зосередженість на внутрішніх проблемах, повага до влади, інноваційність, ініціативність персоналу, орієнтація на ринок та клієнта.
Робота зі схемою життєвого циклу дозволяє виявити на якій із стадій перебуває підприємство.
Аналіз помилок передбачає виявлення управлінських помилок і розподіл їх за наступними ознаками: природні помилки, упередженість, незнання, невміння, дисфункціональні схильності, управлінські ілюзії.
Природні помилки завжди мають місце і проявляються в помилках при прогнозуванні, оцінках, настанні неочікуваних подій.
Упередженість проявляється в суперечності між наказом та виконанням, несприйнятті нових правил, інструкцій, методик, запереченні важливості стратегічних завдань і стратегії взагалі, заниженні оціночних характеристик стосовно окремих працівників, обмеженні самостійності працівників.
Серед незнань найбільш шкідливим залишається нерозуміння стадій розвитку підприємства, способів формулювання посадових функцій, мотиваційних систем, відсутність навиків аналізу ситуацій, управлінських технологій.
Виявлення невмінь полягає як фіксації відсутності навиків в таких справах, як формулювання цілей підприємства, доведення цілей до працівників, прорахунок наслідків рішень, багатоваріантність планування, незабезпечення фактичного виконання рішень, врахування індивідуальних особливостей працівників.
До дисфункціональних схильностей можна віднести: самоцентризм (перетягуванння рішень і проблем на себе); демотивуючий стиль керівництва ( упор на помилки співробітників, а не оцінку їх досягнень); інформаційна жадібність (намагання знати і контролювати все); дублювання порядку, коли керівник видає накази, що повторюють існуючі посадові інструкції, положення про структурні підрозділи та інші документи, що затверджені і є обов’язковими до виконання тощо); схильність керувати через голову вищестоячих та нижчестоячих керівників; перевантаженість кращіх працівниківза принципом хто везе на того і накладають;
звичка назначати нереальні (мобілізаційні) терміни виконання завдань;
поспішність при виданні завдань, що викликає у підлеглих стимул не поспішати і очікувати відміни завдання;
необов’язковість, нехтування зобов’язаннями і обіцянками, що руйнує репутацію керівника;
схильність до маніпуляцій підлеглими і з боку підлеглих;
емоційне придушеннясилою голосу, тону, брутальністю,що пригнічує ініціативу, призводить до імітації роботи, приховуванню інформації, власної думки.
Управлінські ілюзії це: віра в непохитність своїх рішень, впевненість в тому, що причинами проблем є низька виконавська дисципліна, зовнішні обставини, а не власні прорахунки;
Надмірне покладання на матеріальні стимули, небажання враховувати більш складну мотивацію персоналу, схильність бачити причиною ускладнень зовнішні чинники, перебільшення фактору лояльності найближчих співробітників при оцінці праці, схильність розглядати досягнутий добробут як незмінний стан, самозаспокоєність, ігнорування загроз.
Аналіз паталогій. Основні паталогії (хвороби) системи управління підприємства клієнта можуть бути наступними: панування структури над функцією, бюрократизація, стагнація, дублювання функцій. Панування структури над функцією відбувається, коли в складі управлінської структури виявляються підрозділи, які не мають споживачів результатів своєї праці. Бюрократизація діагностується у разі виявлення підрозділу, існування якого не пов'язується з виконанням певної управлінської функції. Стагнація - втрата гнучкості управління, що може виявитись коли структура управління довий час не змінювалась і не відповідає ні організаційно-правовій формі, ні сучасним завданням. Дублювання функцій має місце у разі виявлення структурних підрозділів, які виконують аналогічні функції, зайві функції, функції, які не потребують регулювання.
Паталогії в організаційних відносинах це: конфлікт, некерованість, безсуб’єктність, панування особистих відносин над службовими, розпорошеність цілей, кліка.
Паталогії в управлінських рішеннях: маятникові рішення, дублювання організаційного порядку, ігнорування організаційного порядку, розрив між рішеннями та їх реалізацією, стагнація, придушення розвитку функцією, де мотивування, інверсія.
Експертне консультування - проведена експертом самостійна діагностика проблем, розробка рішень і рекомендацій щодо їх впровадження. Клієнт повинен тільки забезпечити доступ консультанта до інформації. В ході експертного консультування проводяться: збирання інформації, аналіз, розрахунки, дослідження, розробки. Основними чинниками, які забезпечують успіх експертного консультування є: кваліфікація експерта, вміння клієнта використовувати отримані рекомендації, бажання клієнта скористатись отриманими рекомендаціями. Успішність експертного консультування значною мірою залежить від того, наскільки коректне завдання керівник підприємства ставить перед експертом і від його розуміння кінцевого результату. Експерт, користуючись спеціальними знаннями надає практичну допомогу в їх реалізації.
Експертна діагностика розпочинається з проведення першого контакту з клієнтом, попереднього ознайомленням з об'єктом, постановки цілей і завдань, виявлення складу і параметрів ситуації, пропонування клієнту питань, які необхідно вирішити і укладання договору на надання послуг. В додатку до договору формулюються питання, які необхідно дослідити, методичні підходи і кінцевий результат, який буде отриманий. 2. Процес експертного управлінського консультування починається з добору методик діагностики, побудови моделі дослідження, з'ясування ситуації, визначення реального і бажаного стану об'єкта. В ході експертної діагностики проводяться опитування, діагностичні інтерв'ю з ключовими особами, тестування, спостереження тощо. На підставі отриманих результатів розробляється програма дій і організаційних змін. 3. Запропоновані заходи необхідно впроваджувати. На цьому етапі перевіряється правильність і виконуваність рекомендацій, подолання опору працівників, аналізуються досягнуті результати. Внаслідок впровадження рекомендацій об'єкт управлінської діагностики повинен змінюватись, розвивати нові відносини і форми поведінки. Методи експертного консультування: діагностичні інтерв’ю, аналіз управлінських рішень, діагностичні спостереження.
Діагностичні інтерв’ю виконуються у вигляді заповнення спеціальних анкет, опитувальників і є способом взаємодії між консультантом і учасниками інтерв’ю. Вони можуть бути ознайомлювальні, розвиваючі,взаємодіючими.
Аналіз управлінських рішень – групування управлінських рішень за ознаками нормотворчості, періодичності, ситуаційності, стратегічності.
Управлінські рішення можна класифікувати за сферою діяльності, такі що впливають на зовнішні зв’язки, діяльність філій, комерційну діяльність, кваліфікацію, рекламу, соціальну сферу, технологію, інформацію,фінанси, структуру управління тощо; за ступенем керованості (межами керованості, надійністю інформації на підставі якої вони приймались, складністю виконання, ступенем участі в виконанні, замученості до виконання, якістю рішень, здійсненністю, підпорядкованістю, реалізованістю, причинами невиконання.
Діагностичні спостереження передбачають безпосередню участь консультанта в фіксації процесів та наданні пояснень щодо причин. Вони поділяються на активні спостереження, проблемні спостереження, сторонні спостереження, виявлення слабких сигналів. Активні спостереження передбачають участь консультанта в ролі клієнта, виконавця тощо. Проблемні спостереження можуть відбуватися у разі створення проблемної ситуації та наглядом за її усуненням. Сторонні спостереження є наглядом за проведенням нарад, поведінкою конкурентів. А виявлення слабких сигналів - акцентування уваги на таких подіях, проблемах, явищах, попередженнях, які можуть в майбутньому мати значний вплив на діяльність підприємства, відокремлення їх від дійсно незначущих подій. За силою, регулярністю, динамікою тощо.
Процесне консультування - передбачає активну взаємодію консультанта і клієнта. Клієнт за допомогою консультанта висловлює свої побажання, ідеї, уявлення, пропозиції. Консультант збирає, узагальнює отримані відомості, оцінює, систематизує і надає рекомендації. Процесне консультування може проводитись в формі організаційної діагностики та організаційної інтервенції. Організаційна діагностика - сукупність методик, за допомогою яких консультант збирає інформацію про підприємство клієнта. Серед них групові та індивідуальні інтерв'ю, спостереження за діяльністю, знайомство з документацією, історією. В результаті створюється короткий звіт з переліком проблем і рекомендацій. Але це лише початок для провадження подальшої спільної роботи консультанта і клієнта.
Іншим методом є організаційні інтервенції- проведення заходів впливу на підприємство, які повинні внести в його діяльність позитивні зміни і закріпити їх. Для цього осіб, які впливають на прийняття основних управлінських рішень на підприємстві запрошують на спеціальну зустріч, де вони попередньо ознайомившись з результатами діагностики повинні обговорити майбутні удосконалення. Основним фактором успіху такої зустрічі є майстерність консультанта. Він повинен активізувати творчий потенціал співробітників клієнта і змусити їх в короткий термін виробити рішення, які дозволяють позбутись виявлених проблем. Для цього важливо залучити до обговорення присутніх осіб, утримати обговорення в межах проблеми не дозволити йому перетворитись в дискусію про "вічні цінності" та "світові проблеми".
Поширеними методами, які застосовується в таких випадках, є: лекція, "мозковий штурм", робота в малих групах. Консультант при організації таких заходів бере на себе роль "фасілітатора" (від англ. - допомагати, полегшувати) - тобто, нейтральної особи, яке утримується від оціночних суджень, але допомогає учасникам заходів чітко формулювати ідеї та пропозиції. Метою фасілітейтинга є залучення членів групи до обговорення та вирішення проблеми, генеруючи базову інформацію, пропонуючи потенційно можливі рішення, апробуючи їх, отримуючи підтримку або альтертнативні пропозиції. Успішний фасілітейтинг потребує спеціального досвіду і навиків. За результатами обговорення професійний управлінський консультант готує підсумковий звіт, який також підлягає обговоренню з клієнтом. Важливою умовою успішного процесного консультування є: налагодження доброзичливих відносин між консультантом і клієнтом, відданість керівника клієнта своїй справі, зацікавленість консультанта в результатах роботи працівників клієнта.
Різновидом процесного консультування є клінічний підхід. При його застосуванні відносини між консультантом і клієнтом будуються за схемою лікар-пацієнт. Консультант виступає як партнер, зацікавлений у співробітництві з клієнтом. Завданням консультанта є аналіз практики менеджменту за допомогою отриманої інформації і власних спостережень та встановлення діагнозу хвороби підприємства клієнта, повязаної з назадовільною, неадекватною сучасним умовам організацією систем управління. Клінічний підхід базується на інтерв'юванні керівників, анкетуванні працівників, попередній обробці результатів і виявленні проблем, поглибленому інтерв'юванні працівників, які пов'язані з виявленими проблемами, і наданні рекомендацій щодо удосконалення організацій управління.
Навчальне консультування - передбачає не тільки збирання ідей, рішень, розробку рекомендацій консультантом, але і підготовлює грунт для їх вирішення, шляхом надання клієнту освітніх послуг у вигляді лекцій, семінарів, посібників, методик. Класичним різновидом навчального консультування є лабораторний метод (метод Т - групи). Сутністю цього методу є створення поведінково-орієнтованого освітнього середовища, яке спрямовує учасників Т-групи на обговорення проблем, що імітують реальні управлінські ситуації і процеси. Для запровадження навчального консультування необхідно створити Т-групу, учасники якої: відповідальні, активні, зацікавлені в вирішенні проблеми. Консультант при взаємодії з членами групи виконує роль тренера. Його основними функціями є передання опанованих ним технік мислення і технологій вирішення проблем особам, які навчаються. Техніки мислення це здатність до позитивних методів мислення: аналізу, синтезу, переведення складного до простого, простого до складного, індукції (перехід від окремого факту до загального), дедукція (від старого уявлення до нового), рефлексія, розуміння, розвитку ідеї. Це також і вміння застосовувати руйнівні техніки: нерозуміння, сумнів, проблематизація, критика, відмітання, інверсія (твердження протилежного), доведення до абсурду.
Лабораторний метод сприяє навчанню членів Т-групи в короткі терміни, налагодженню взаємодії, вирішенню поведінкових проблем, набуттю корисних знань і навичок, отриманню реальної рольової практики в спілкуванні і виконанні окремих завдань. Існує три основних види застосування лабораторного методу: організаційна лабораторія, лабораторія з аналізу ризикової ситуації, лабораторія з проблем забезпечення життєздатності підприємства. Дослідники С.В. Хайніш і Посадський А.П. пропонують проводити навчальне консультування в три етапи: попередня діагностика, консалтинг -семінар (лабораторія), розробка рекомендацій.
В Росії і в Україні поширення набуло експертне та експертно-навчальне консультування. Практика західних країн свідчить, що найбільш ефективним є поєднання експертно-процесного і процесно-навчального консультування. Всесвітній конгрес консультантів в м. Іокагама (Японія), який відбувався в 1996 році запропонував термін "інтегративне консультуванні", який поєднує експертне і процесне консультування. Професійний консультант в сфері управління володіє навичками, що графічно виражаються літерою "Т". Т-образний профіль сучасного консультанта в сфері управління означає, що "верхня перекладина в літері "Т" це володіння методами консультування, а "нижня перекладина в літері "Т" це володіння предметом консультування.
Управлінська діагностика дуже часто є більш мистецтвом вирішення проблем ніж формальною процедурою. Тому, технологія її проведення не може мати застиглу форму і повинна постійно удосконалюватись. Російський вчений Дудченко В.С. пропонує виділити дві групи процедур: орієнтуючі процедури, вирішуючі процедури. Орієнтуючі процедури використовуються для визначення основного напряму дій, розкриття механізму управлінської ситуації, виявлення нетривіальних точок зору, виявлення причин. Орієнтуючі процедури включають: визначення цілей; проведення діагностики та формулювання проблеми, діагностику ситуації, діагностику задачі. Вирішуючі процедури дозволяють знайти рішення проблеми, сформулювати завдання, виявити їх звязок із існуючими системами управління, знайти шляхи і способи реалізації рекомендацій. Вирішуючі процедури мають таку послідовність: вироблення рішення; розробка проектів; розробка програми реалізації; організація реалізації. Взаємовідносини між консалтингової компанією і клієнтом
Схема 9.1
Процедури технології вирішення проблеми
Орієнтуючі процедури Вирішуючі процедури
