Классификация альянсов в международном бизнесе

Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

§ совместное использование производственных мощностей;

§ объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

§ снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы;

§ снижение рисков в деятельности;

§ получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

§ передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

§ совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.).

Сфера информационных технологий. Деятельность компаний, принадлежащих к быстрорастущим и высокотехнологичным отраслям, связанным с производством компьютерного и коммуникационного оборудования, программного обеспечения и предоставлением коммуникационных услуг, радикально меняет формы деловой активности в мировой экономике. Расширяются границы электронной коммерции, формируются основы интеграции науки и производства, преодолеваются коммуникационные барьеры, упрощается получение информации о партнерах и конкурентах. Альянсы способствуют инновационным прорывам и выработке новых международных стандартов. Стратегические альянсы опираются и на национальные конкурентные преимущества компаний-партнеров: американских - в технологических нововведениях, азиатских - в эффективной организации производства, европейских - в удержании клиентской базы с высоким покупательским потенциалом.

Автомобилестроение. Консолидация автомобилестроительных компаний посредством образования стратегических альянсов является важнейшим источником повышения их конкурентоспособности. Высокая активность в этой области связана с особенностями современных масштабов и концентрации производства, организацией маркетинга и сбыта автомобилей, со стремлением осваивать нововведения в зрелой отрасли, возможностями электронной коммерции.

В международном автомобилестроении альянсы по сравнению со слияниями и поглощениями считаются менее рискованным способом рыночной экспансии. Зрелый характер отрасли и прогнозируемость спроса и рынка предопределяют общую ориентацию альянсов на повышение эффективности производства. Консолидация через альянсы позволяет получать эффект от экономии на масштабах, укрепляет позиции участников в переговорах с поставщиками. Партнерства, в том числе создаваемые на основе обмена акциями и организации совместных предприятий, дают возможность осваивать каналы выхода на зарубежные рынки сбыта благодаря лучшему пониманию потребителей, дилеров и партнеров.

Сфера транспортных услуг. Развитие альянсов в этой сфере, прежде всего в авиаперевозках, обусловлено глобализацией экономики, создавшей предпосылки для возникновения международных транспортных систем. существенными факторами являются также жесткая конкуренция в зрелой отрасли с низким уровнем прибыльности и высокими стандартами, стремление бизнеса преодолеть законодательные барьеры при консолидации авиакомпаний. Участие транспортных компаний в альянсах позволяет им диверсифицировать операции и выходить на новых клиентов. Важно отметить, что роль государства и межгосударственных органов в регулировании деятельности таких альянсов исключительно высока. Государство обеспечивает жесткий контроль безопасности полетов и качества услуг, сертификацию партнерств.

Финансовая сфера. Особенность финансовой сферы в 1990-е годы - значительная активизация процессов внутриотраслевой консолидации и межотраслевого сотрудничества банков. Главными мотивами здесь являются защита конкурентных позиций в связи с возросшими неопределенностью операций в финансовой сфере и мобильностью финансовых потоков, ускоренное получение видимых результатов для клиентов, давление на конкурентов. Наряду с традиционным объединением усилий по консолидации средств, обработке банковских чеков, работе с сетями банкоматов и системами кредитных карт современные альянсы позволяют создавать новые и интегрированные виды финансовых услуг. Не все стратегические альянсы оказываются успешными.

Так, General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Эта компания создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок — другие предполагали обмен технологиями, третьи были призваны обновить ассортимент General Motors, четвертые — изучить производственные методы и т.п.

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию. В последнее время ведущие компании из разных частей света создают стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создают альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран. В качестве примера можно привести лишь несколько из большого числа стратегических альянсов компании Toshiba:

§ альянс со шведской компанией Ericsson, одним из крупнейших в мире производителей телекоммуникационного оборудования, в целях разработки нового оборудования средств связи;

§ партнерство с Sun Microsystems, лидером по производству микропроцессоров для рабочих станций, с целью разработки портативных модификаций рабочих станций для Sun и использования оборудования компании Sun в продукции Toshiba по контролю энергосистем, дорожного движения и автоматизированному мониторингу производственных процессов;

§ стратегический альянс с компаниями IBM и Siemens с целью разработки и производства чипов памяти DRAM емкостью до 16 Гб для использования в больших компьютерах;

§ совместный проект с подразделениями компании Time Warner по разработке новой интерактивной кабельной телевизионной технологии.

Примерами стратегических союзов могут служить и соглашения между IBM и Mitsubishi, альянс между IBM и Apple.

Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что участвующие в них компании могут достаточно хорошо изучить операции партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая их различную мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, жертвуя подчас своими преимуществами.

Стратегические деловые альянсы — сравнительно новое явление в международной маркетинговой деятельности и международном менеджменте и особенно большую активность приобрели с конца 1980-ых — и особенно в 1990-ые годы. Сотрудничество в форме альянсов активно развивается и сегодня их общемировой оборот достигает более 40 трлн долл.

Каждый тип делового стратегического альянса имеет разную модель координации и контроля взаимосвязей и информационного обмена между участниками, обусловленную спецификой сферы деятельности, целей сотрудничества, срока действия, обеспеченности ресурсами и стоимости. Наибольшую эффективность дает модель многоуровневого принятия решений, предусматривающая регулярные встречи топ-менеджеров, членов советов директоров, координационных комитетов, оперативных комитетов и комитетов по отдельным проектам. В целях эффективного управления альянсами рекомендуется дифференциация стиля управления, адаптируя его к каждому альянсу.