Факторы, определяющие индивидуальное и групповое сопротивление стратегическим изменениям.

Практический опыт менеджмента показал, что существенные изменения в стратегической ориентации организации, обусловленные либо внедрением формальных процедур стратегического планирования, либо неформальными причинами встречают сопротивление со стороны организации. Сопротивление планированию – явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства.

Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой нарушение сложившихся поведения, критериев и структуры управления.

Сопротивление – многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения. Признаки сопротивления:

• отсрочки начала процесса изменений;

• непредвиденные отсрочки внедрения и прочие осложнения, замедляющие изменения и увеличивающие расходы по сравнению с запланированными;

• попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

К факторам, определяющим сопротивление изменениям, относятся:

• степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;

• длительность периода внедрения изменений;

• угроза потери престижа и власти и другие затруднения для высших управляющих;

• последствия изменений для организации;

• преданность работников организации («положительная» или «отрицательная»);

• сила культурно-политических ориентации в соответствующих центрах силы.

Можно утверждать, что влияние четырех первых факторов определяется пониманием необходимости перемен и их последствий и что это понимание зачастую находится в противоречии с действительностью. Из-за искаженного понимания действительности сопротивление подчас превышает ситуационно оправданный уровень.

Таким образом, сопротивлением необходимо управлять.

Крупные стратегические перемены часто осуществляются без учета последующего сопротивления. Они внесены в план, дано «разъяснение» тем, кто отвечает за их осуществление. При возникновении задержек и неэффективной реализации стратегий немедленно принимаются меры по урегулированию процесса, не затрагивая глубинных причин сопротивления. Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, при этом вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц не учитываются. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, за невыполнение плана и превышение расходов назначаются наказания.

Описанный выше процесс, хотя и неэффективен, но в конечном итоге дает определенные результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти. Однако чем решительнее преобразования, тем больше требуется власти, и когда ее недостаточно или рычаги воздействия неэффективны, преобразования заходят в тупик.

Такой подход годился тогда, когда спонтанные события стратегического значения случались редко, а преобразования происходили медленно. По мере увеличения дестабилизирующих факторов во внешней среде менеджеры должны уметь реагировать на перемены быстрее и эффективнее.