1. Предложить всем участникам ответить на вопрос: какиеизмеряемые результаты работы руководителя данного подразделения они считают особенно важными для организации.
2. В течение 5-8 минут каждый записывает себе ответы.
3. Провести модерация ответов на флип-чарте. Получится список тех продуктов деятельности подразделения, которые поддаются измерению (в рублях, процентах, тоннах и т.д.).
4. Проранжировать полученный перечень и пронумеровать все пункты по убывающей значимости.
(В спорных случаях окончательное решение остается за тем, чьи личные риски в случае ошибок особенно велики, - чаще всего это глава компании).
5. Предложить участникам назватьнеизмеряемые результаты работы руководителя подразделения.
Неизмеряемые результаты м.б. не менее важны, чем измеряемые (например, отношение к делу).
Это делать труднее.
Иногда именно сейчас руководители и исполнители только и задумываются над тем, что считать неизмеряемыми результатами.
Размышления над ответом на этот вопрос;
· полезны сами по себе;
· хорошо развивают управленческое мышление;
· выстраивают приоритеты;
· формируют единое понимание целей.
Чаще всего в ответах называют:
· репутацию;
· конкурентные преимущества;
· работоспособность команд;
· клиентскую базу и т.д.
6. Предложить участникам назватьнеизмеряемые результаты работы руководителя подразделения.
7. Проранжировать на флип-чарте.
8. Следующий вопрос: какие качества руководителя представляют особую ценность для успешного выполнения данной функции?
9. Перечислить и разделить их накачества:
а) уже имеющиеся у данного работника, но их следует подкрепить, усилить;
б) новые качества, которые ему желательно в себе выработать.
10. Проранжировать.
11. Обсудить, чего не хватает во всех ответах.
12. Предложить участникам выбрать 5-6 особенно значимых критериев оценки деятельности руководителя, на ближайшую перспективу (квартал, полгода, год).
13. Обсудить. Окончательный выбор за главой компании.
14. Сопоставить критерии между собой, и проранжировать по степени важности на ближайшую перспективу.
15. Задать веса всем отобранным критериям, отражающие их значимость.
Некоторые веса могут повторяться, но желательно их максимально дифференцировать.
16. Распределить эти критерии по горизонтали в некоторую матрицу. Под каждым критерием поставить соответствующий ему вес.
Пример итоговой матрицы:
Ф.И.О.
Ответственность и самостоятельность в рамках своей компетенции
Умение работать с клиентом
Обязательность в отношениях
Широта профессиональных знаний
Умение работать со своими сотрудниками
Всего
Это будет ответом на вопрос, чего мы хотим от данного работника в обозримом будущем.
Надо обеспечить одинаковое понимание всеми руководителями и исполнителями содержание критериев (согласованные трактовки).
Критерии и их веса не постоянны.
Полное соответствие баллов весам бывает редко.
Веса критериев должны тонизировать работника.
17. Регулярно, через равные промежутки времени (месяц, квартал, полгода) проводить оценка работников.
18. Связать оценки с материальным стимулированием.
а) на первом этапе освоения методики (полгода-год) обычно вопрос о привязке баллов к премиям не обсуждается;
б) на втором этапе для подкрепления стимулирующего действия оценок следует вводить (временные) небольшие надбавки к заработной плате;
в) на третьем этапе стоит вводить категорирование персонала (тоже временное): 2-3 категории по совокупным баллам (разница в оплате труда для различных категорий д.б. уже довольно значительна: 20-30%).
19. Варианты реализации методики:
а) жесткий – публичная обозримость оценок;
б) мягкие (индивидуально):
· без принудительной публичности;
· работнику сообщают его оценки и анонимно оценки других сотрудников.
20. Достоинства методики. Позволяет:
а) перейти от принципа "почему "к принципу "за что" в повышении заработной платы работника, который видит свои конкретные возможности и может влиять на них;
