Еще одна важная проблема в содержании инновационного менеджмента – это управление сопротивлением (осознанным или бессознательным противодействием).
Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: внутри самой фирмы и извне. В этой связи различают соответственно внутрифирменное сопротивление и сопротивление среды:
– сопротивление среды (рыночной и социальной), которое управляется с помощью стратегии продвижения, прежде всего, методами public relations;
– внутрифирменное сопротивление возможно двоякого рода. Во-первых, это сопротивление персонала, конкретных работников фирмы. Во-вторых, это может быть организационное сопротивление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько организационные структуры (характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях).
Существует три основных метода управления сопротивлением: принудительный, адаптивный и кризисный. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде. Каждый метод в большей или меньшей степени содержит компоненты других.
Принудительный метод – наиболее трудоёмкий путь, обладающий серьезным преимуществом перед другими: выигрыш во времени. Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение.
Главной проблемой при этом становится факт, что персонал оказывается вынужденным реализовывать программу, возможно, не отвечающую их привычным мотивациям, интересам, опыту.
Однако существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие этих негативных аспектов принудительного нововведения.
1. Создание социальной базы поддержки нововведения, программы. Эта задача решается путем определения круга лиц – сторонников нововведения, силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авторитетом, были компетентны, иначе их деятельность натолкнется на противодействие «лидеров мнений»; желательно также, чтобы эти люди были достаточно молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением свои профессиональные, деловые и жизненные перспективы.
Необходимо по возможности расширять базу поддержки на остальной персонал фирмы. Достигается это с помощью разъяснения целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее подразделениями и работниками.
Обычно принудительное внедрение является «передачей технологии через улицу»: одна команда разрабатывает проект, а другая должна его внедрять. Люди вынуждены осуществлять не свою волю, не свои разработки. Даже простое непонимание уже является источником неприятия и сопротивления. Эффективным средством вовлечения и обретения общности интересов являются деловые игры, в ходе которых моделируются ситуации и в которых могут участвовать как разработчики, так и другие исполнители.
Другим эффективным средством вовлечения является установление ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным следствием «передачи технологии через улицу» является именно то, что разработчики программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальным решением этой проблемы является вменение реализации проекта самим разработчикам, вплоть до финансовых, коммерческих и других рисков. Например, создание на базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы.
2. Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами – либо полным освобождением участников нововведения или старых обязанностей и вменением им исключительно самого нововведения (с предоставлением необходимых прав), либо работники должны быть освобождены от части своих старых функций.
Очень много программ и проектов не состоялось лишь потому, что работники должны были их внедрять, одновременно выполняя старые обязанности, занимаясь текущими делами. Если работники сталкиваются с выбором между новыми задачами и старыми обязанностями, то выбор, как правило, делается в пользу последних. Поэтому нововведению необходимо создать (расчистить) пространство обязанностей и полномочий.
3. Необходимость жесткого контроля за ходом инновационного процесса и оперативное принятие организационных и административных мер из-за невозможности предусмотреть все причины и источники сопротивления.
4. Полнота административной власти инициаторов принудительного нововведения (необходимая для перераспределения обязанностей, полноты контроля, принятия административных мер). Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на «революцию сверху», то на принудительное нововведение им лучше не идти.
Адаптивный метод (приспособительный) предполагает наличие запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой административной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения характерен для японского менеджмента. Сначала проект согласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Только после этого проект передается на уровень руководителей подразделений, где процедура повторяется. Итак, уровень за уровнем реализуется «революция снизу». При таком пути сопротивление обычно минимальное, и оно гасится на стадиях разработки и согласования.
Кризисный метод. Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведение в условиях кризиса. Это может быть следствием как неудачных решений менеджеров фирмы, так и кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивления нововведению в кризисе практически нет. Менеджеру мешает, скорее, другое – панические настроения персонала.
В этом случае усилия менеджера должны быть направлены на решение следующих задач.
1. Убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса.
2. Поскольку у кризисов есть одно замечательное свойство – они проходят, то менеджер, не зацикливаясь на кризисе, должен готовиться к его окончанию, выходу из него, посвящая свои усилия борьбе с возможной паникой и сохранению своего авторитета и имиджа.
3. Иногда полезно до наступления настоящего кризиса создать искусственный, чтобы подготовить коллектив к началу собственно кризиса. Однако такие действия опасны. Можно ввергнуть фирму в неконтролируемый преждевременный кризис, а действия менеджера могут быть расценены как провокация в ущерб его авторитету.
