Выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта (планирование, бюджетирование и мониторинг инновационного проекта; внутренний или внешний венчур).
Исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологий в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж: нового продукта (лицензии, трансферты дочерним фирмам, откомандирование специалистов, выдача либо выполнение заказов на исследования и разработки, научно-техническое сотрудничество и др.).
Применительно к процессам нововведений (технологии, организация производства и управленческие процессы) менеджмент инноваций решает аналогичные проблемы и практические задачи с той лишь разницей, что здесь определяющим фактором является не только создание новым продуктам нового рынка, а возможность с помощью более производительных технологий в большей мере насытить рынок существующего продукта. Основным в менеджменте инноваций выступает, таким образом, подход к инновациям с позиций их рыночной перспективности.
Особое значение сейчас в России приобретает создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение нововведений. Современная ситуация характеризуется резким обострением конкурентной борьбы. В этих условиях инновации становятся обязательным элементом хозяйственной деятельности предприятия и являются основной движущей силой и предпосылкой его развития. Нововведения играют решающую роль в стратегическом управлении предприятием, нацеленном на выживание, сохранение и упрочение своего положения на рынке в долгосрочной перспективе. Однако пока способности к инновационным подходам внутри самих организаций как на индивидуальном, так и на групповом уровне часто не развиты и не ценятся по достоинству. Хорошие идеи и предложения нередко тонут в трясине бюрократизма и самоудовлетворенности или, хуже того, даже не выносятся на рассмотрение руководства из опасения, что они не будут приняты. В результате наблюдается ситуация, что многим фирмам не удастся извлечь выгоду из благого стремления их сотрудников к инновациям.
Руководители часто задают вопрос: "Как сделать организацию восприимчивой к нововведению, желающей его, стремящейся к нему и работающей на него?". Если организация смотрит на новшество как на нечто противоречащее естественному ходу процесса, как на плавание против течения, оно никогда не осуществится. Нововве-денческие мероприятия должны быть неотъемлемой частью обычной, нормальной работы. Для этого инновационная деятельность требует создания творческой атмосферы в коллективе. Она не может возникнуть в приказном порядке, директивные указания скорее дадут обратный эффект. Можно заставить сотрудника приходить на службу пять раз в неделю и отбывать по восемь часов в день. Но никогда нельзя вынудить работать на самом высоком уровне. Великолепная работа — это чисто добровольный вклад, который возможен лишь тогда, когда сотрудник ощущает заботу о себе, чувствует себя совладельцем организации. В результате неосязаемое (доверие, забота, внимание) дает вполне осязаемые результаты —прибыль. Следовательно, инновационный климат — это сформированная определенным образом обстановка, в которой человек чувствует, себя свободным, полностью мотивированным, готовым к творческой работе.
Инновационный климат в фирме необходим, если она намерена разработать новую продукцию с расчетом на рыночный успех. Такой климат можно создать в результате использования принципов инновационного менеджмента:
· стимулировать чувство ответственности и решимости в достижении намеченной цели; вносить полную ясность относительно поставленных перед коллективом задач;
· формулировать коллективу и отдельным его членам задачу в полном объеме (объясняя, что они должны делать и к чему стремиться);
· обеспечивать условия для творческого труда;
· создавать оптимальные условия для успешного выполнения поставленной задачи; поддерживать и стимулировать коллектив при решении возникающих проблем.
Новые принципы управления строятся на признании в качестве системообразующих элементов инновационного процесса его непрерывности, но в то же время неупорядоченности, низкой предсказуемости результатов. Реорганизация управления инновационной деятельностью предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. При всем многообразии современных конкретных форм подобных связей представляется возможным выделить ряд общих черт:
безоговорочная поддержка инновационной деятельности со стороны руководства.Ценностные установки руководителей фирмы во многом способствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации нововведений;
всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации.Энтузиастам предоставляются все возможности реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах). В этом менеджеры фирмы видят эффективный метод борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающими свежие, нетривиальные идеи;
высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций.Когда проблема "штурмуется" с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи на каждом уровне управления, возникает более широкий ряд решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками;
использование комплексных мотивационных систем,включающих различные формы и методы материального поощрения инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников.
Вопрос № 11Выбор и разработка инновационной стратегии.
Инновационная стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследовании. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведении. Если высшее руководство какой-либо организации поддерживает попытки реализовать нововведение, то вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в данной организации возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решении высшего руководства, значение стратегических и финансовых целей возрастает.
Разработанная стратегия нововведений редко бывает чисто формальной и зачастую базируется на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Она осуществляется по следующей схеме:
Рис.1. Фазы стратегического планирования
Фаза А является наиболее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен на Рис.2.
Рис. 2. Формулировка инновационной стратегии
Многие инновационные стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством.
Для оценки инновационного стратегического состояния организации могут применяться различные методы: метод ключевых вопросов, метод - SWOT анализ, SPACE -метод и другие методы.
Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.
Метод SWOT - анализ (ССВУ-анализ по начальным буквам слов «сила, слабость, возможности, угрозы») основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз (опасностей) и возможностей (шансов а затем - на установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления корректировки целей организации и выбора стратегий для их достижения.
SPACE-метод (стратегическая оценка положении и действии) основан на анализе положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: по конкурентному преимуществу фирмы (CА); по ее стратегическому потенциалу (SР); по привлекательности отрасли ( IA); по адекватности макросреды (М).
Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.
В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отставать от конкурентов.
Инновационная стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеюется цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).
Чётко сформулированная инновационная стратегия важна для продвижения новшеств.
Принимая к реализации ту или иную инновационную стратегию, руководство должно учитывать четыре основных фактора, а именно:
1. Риск. Каков уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решении?
2. Знание прошлых инновационных стратегий и результатов их применение, которых позволит фирме более успешно разрабатывать новые инновационные стратегии;
3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу в результате того, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;
4. Реакцию владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, однако, часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.
Разработка инновационной стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консалтинговой формы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления.
При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга. финансовым отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции, затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждение в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке инновационной стратегии.
Кроме того, фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки инновационной стратегии.
Вопрос № 12Управление инновационными проектами промышленного предприятия.
Управление проектом является сложной задачей. Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.
Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Например, введение дистанционной системы образования в вузе должно происходить в сотрудничестве с деканатами, кафедрами и другими подразделениями.
Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.
Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены: технический ("рабочий") руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники; научный ("профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).
Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит:
¨ определение цели проекта;
¨ назначение руководителей рабочих групп;
¨ создание рабочих групп;
¨ постановка задачи;
¨ контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);
¨ принятие решения о продолжении;
¨ роспуск рабочих групп.
Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта; планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.
При отборе кандидатур в рабочую группу руководствуются следующими критериями:
¨ компетентность и опыт;
¨ наличие специальных знаний в проблемной области;
¨ возможность привлечения к работе;
¨ власть и авторитет в организации;
¨ способность разрешать конфликтные ситуации;
¨ отношение к делу;
¨ личный интерес и мотивация.
Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.
В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроля за затратами; управление информационными потоками и т.п.). Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.
Специфическими инструментами управления проектом являются:
1. Определение проекта и постановка задачи.
2. Установление промежуточных этапов (разделение проекта на отдельные фазы
Они взаимосвязаны и не могут эффективно функционировать изолированно.
Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна для:
¨ осмысления проекта и установления этапов выполнения;
¨ выделения важнейших проблем;
¨ создания модели обмена информацией;
¨ определения ожидаемых результатов;
¨ разработки рекомендаций после завершения работ.
В современном менеджменте действуют девизы: Семь раз отмерь, один раз отрежь! Подумай, прежде чем делать!
В этапах выполнения проекта принимаются решения:
¨ нужно продолжать или скорректировать задания;
¨ не надо ли уточнить последний этап;
¨ форма завершения последнего этапа.
Подразделение на этапы позволяет контролировать ход выполнения проекта. Наглядно этапы прохождения проекта представлены на схеме:
Схема 5.2. Этапы прохождения проекта
Все разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.
Вопрос № 13Инновационный риск. Управление рисками
Инновационный риск – это риск, связанный с добровольным вложением капитала в создание и реализацию новых продуктов и новых технологий в надежде на получение сверхприбыли (обычно не менее 100 % к капиталовложениям) в очень короткий срок (не более одного месяца) реализации этих продуктов и технологий.
Любое инновационное решение, принятое менеджерами, не обходится без риска.
Управление риском— это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного (обязательного) выбора. Чтобы оценить рискованность инновационного проекта, необходимо проанализировать все присущие ему виды рисков. Эти риски можно разделить на две большие группы: технические и коммерческие.
Технические рискисвязаны с различного рода неудачами при проведении НИР и освоении новшества. Они включают вероятности:
• отрицательных результатов НИР, составляющих основу инновационного проекта;
• недостижения запланированных технических параметров в ходе конструкторских и технологических разработок новшества;
• опережения технического уровня производства и технологических возможностей освоения полученных результатов;
• опережения потребностей и возможностей эксплуатации новшества в сфере потребления;
возникновения при использовании новых технологий и продуктов побочных или отсроченных во времени роявления проблем, которые не могут быть решены при современном уровне науки и техники.
Коммерческие рискимогут возникнуть на любой стадии реализации инновационного проекта. К ним относятся:
1. Риски неоправданного выбора экономических целей инновационного проекта:
• необоснованное определение приоритетов общей экономической и рыночной стратегии фирмы и способности тех или иных нововведений внести вклад в достижение экономических целей. Например, смена собственников в процессе работы над проектом может привести к тому, что этот проект не будет соответствовать новым целям фирмы (увеличение капитала вместо завоевания лидерства на рынке);
• неправильный прогноз конъюнктуры на рынках ресурсов и имеющихся у фирмы возможностей отреагировать на прогнозируемые изменения конъюнктуры;
• неадекватная оценка потребностей сферы потребления и собственного производства. Это особенно характерно для фирм, создаваемых изобретателями, поскольку они нередко склонны переоценивать значимость и возможность своих изобретений.
2. Риски необеспечения проекта финансовыми ресурсами:
• риск неэффективности выбранного метода финансирования.
3. Риски невыдерживания сроков проекта:
• риск несоблюдения планируемого графика расходов, возникающий вследствие необходимости произвести определенные капитальные вложения раньше, чем на мечалось; (требование предварительной или поэтапной оплаты со стороны поставщиков ресурсов, необходимости выплаты полного оклада ценным кадрам даже при условии их неполной загрузки);
4. Маркетинговые риски капитальных закупок и текущего снабжения по проекту:
• риск ненахождения поставщиков уникальных ресурсов для данного инновационного проекта;
• риск ненахождения поставщиков ресурсов по ценам, которые закладывались при обосновании проекта;
• риск отказа намеченных поставщиков от заключения контракта из-за конкуренции со стороны покупателей или общего ухудшения конъюнктуры;
• риск заключения контракта на внеценовых условиях, отличающихся от приемлемых для данной фирмы или типичных для данной отрасли;
• риск заключения контрактов на объемы ресурсов, не обеспеченные возможностью сбыта готовой продукции или, наоборот, недостаточные для развертывания производства в полном объеме.
5. Маркетинговые риски сбыта по инновационному проекту:
• риск неправильной организации и получения неадекватных результатов маркетингового исследования;
• риск ошибочного ценообразования.
Здесь могут быть допущены следующие ошибки: неправильный выбор принципа ценообразования применительно к конкретному рынку; неправильный прогноз цены равновесия на рынке сбыта, на ресурсы и услуги контрагентов, неправильная ценовая политика и т. д.; риск неудачной организации сети сбыта и системы продвижения товара к потребителю; риск неэффективности рекламы; риск переоценки маркетинговых принципов сбыта и недоиспользования или неэффективного применения других моделей реализации новшества.
Риски взаимодействия с контрагентами и партнерами:
• риск вхождения в договорные отношения с недееспособными или неплатежеспособными партнерами; риск задержки выполнения партнерами текущих договорных обязательств;
• риск выхода партнеров из совместного предприятия или работы над проектом;
• риск блокирования договорных отношений с партнерами некорректно составленными контрактами. Риск непредвиденных расходов и превышения сметы проекта:
• риск повышения цен на ресурсы (работы), необходимые на последних стадиях проекта, выше сметного уровня;
• риск возможного увеличения плавающей ставки процента по предоставленному кредиту; риск вынужденного увеличения до окончания работы по проекту ранее планируемых выплат акционерам, вызванный необходимостью уменьшить опасность выхода партнеров из совместного предприятия или смены собственников;
• риск необходимости выделения средств на не предусмотренные в бизнес-плане проекта мероприятия.
Существуют и другие, не менее значимые виды рисков. Степень их важности зависит от размера проекта и источника финансирования.
В результате анализа рисков инновационное предприятие должно сделать выводы о своем принципиальном решении по принятию к реализации данного проекта, о выделении в рамках бюджета инновационного проекта определенной доступной предприятию или инвестору оптимальной суммы, позволяющей при условии действенных методов страхования и защиты от рисков снизить риск до уровня, отвечающего наиболее высоким предпочтениям фирмы или инвестора по поводу сочетания доходности и надежности инвестиций, а также о ранжировании рисков по значимости с целью распределения средств на их сокращение.
На основании количественного анализа рисков строится карта предпочтений между ожидаемым коммерческим результатом и рискованностью инновационного проекта. Карта показывает, что чем выше ожидаемый риск (определяемый как сумма произведений цены риска на вероятность его наступления по каждому виду риска), тем больше должна быть доходность проекта, оправдывающая этот риск.
Действия по снижению риска инновационного проекта, как правило, ведутся сразу в двух направлениях:
• избежание появления возможных рисков;
• снижение воздействия риска на результаты инновационной деятельности.
Первое направление заключается в попытке избежать любого возможного для инновационного предприятия риска. Данное направление снижения риска является наиболее простым и радикальным, дает возможность полностью избежать возможных потерь.
К мероприятиям, направленным на снижение инновационных рисков, относятся:
• распределение рисков между участниками проекта;
• резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов;
• снижение рисков финансирования;
• страхование инновационных проектов.
Распределение риска инновационного проекта возможно при заключении контракта на производство и реализацию проекта.
В целях уменьшения риска несвоевременного расчета за выполненные работы и снижения риска финансирования в целом необходимо формировать резерв, обеспечивающий осуществление проекта в заданные сроки и в пределах сметной стоимости.
Собственных средств на цели финансирования инноваций может быть недостаточно, появляется необходимость получения требуемых для разработки инноваций финансовых ресурсов извне. Но кредит в данном случае необходим либо среднесрочный, либо долгосрочный. Цель такого кредитования — получение способности распоряжаться материальными ресурсами в течение значительного времени до создания рыночной стоимости, которая может выступить покрытием данного кредита. Эта стоимость будет создана по истечении определенного периода, необходимого для разработки и коммерциализации новшества. Но банки нацелены прежде всего на короткие периоды кредитования. Поэтому только одного кредитования недостаточно для создания финансовой базы инновационных процессов.
Привлечение финансовых ресурсов за счет эмиссии (или дополнительной эмиссии) доступно только для давно функционирующего предприятия, имеющего репутацию
и известность. Но не все предприятия этим пользуются, если даже возможности для этого имеются. Дело в том, что в ряде случаев увеличивается количество собственников предприятия и возникают возможности не управляемого менеджерами перемещения контрольного или блокирующего пакета акций.
Для вновь же образованных предприятий биржевой механизм не подходит, их акции не котируются на бирже. В этом случае необходимо развитие венчурного финансирования и страхования.
Небольшой инновационной фирме, обладающей новой технологией, мотивацией, гибкостью, но в то же время ограниченной в финансовых средствах, необходимо определить и решить очень важный вопрос — найти финансовые средства для развития компании либо использовать инновации совместно с крупной фирмой. Крупная компания имеет капитал, знает рынки и имеет доступ к ним, производственные мощности и, что очень важно, дополнительные ноу-хау, поэтому выгоды от такого сотрудничества очевидны. Но имеются и негативные моменты для участников рынка и для данного сегмента рынка в целом. Во-первых, растет вероятность сговора между участниками соглашения по поводу цен, рынков или продукции. Во-вторых, существует опасность потери некоторых технологических решений, которые участники союза не считают перспективными, но которые могли бы быть реализованы независимыми предприятиями. В любом случае для уменьшения рисков и страхования инновационных проектов при создании стратегических союзов компания должна определить стратегическую цель предлагаемого союза, а также:
• определить стоимость данного союза для компании;
• выявить партнеров с подходящей (дополняющей) инновационной разработкой;
• определить рыночную стоимость предлагаемой разработки для данного партнера;
• определить стоимость разработки партнера как для компании, так и для союза в целом;
• договориться о взаимных обязательствах по защите разработки;
• выработать план по максимизации стоимости совместной разработки, которая будет выработана в ходе сотрудничества в рамках союза;
• выработать план выхода из союза.
В тех случаях, когда участники проекта не могут за счет собственных средств уменьшить вероятность наступления того или иного рискового события или компенсировать его последствия, осуществляется страхование риска, т. е. передача рисков страховой компании.
Вопрос № 14 Оценка экономической эффективности инноваций и инновационной деятельности организации.
роявления проблем, которые не могут быть решены при современном уровне науки и техники.
рынку; неправильный прогноз цены равновесия на рынке сбыта, на ресурсы и услуги контрагентов, неправильная ценовая политика и т. д.; риск неудачной организации сети сбыта и системы продвижения товара к потребителю; риск неэффективности рекламы; риск переоценки маркетинговых принципов сбыта и недоиспользования или неэффективного применения других моделей реализации новшества.
К мероприятиям, направленным на снижение инновационных рисков, относятся: