Нижегородский Институт Менеджмента и Бизнеса

Програмированноезадание по дисциплине «Инновационный менеджмент»

Выполнила студенка 4 курса ,35 потокагусева З.М

Проверил:

Нижний Новгород 2012
ВВЕДЕНИЕ

В своей работе я расскажу о компании ООО ВолгаРегионРесурс, с деятельностью которой я знакома, и о страховом предложении этой компании, которое я считаю инновационным на тот момент, когда оно появилось на рынке страховых продуктов.

Компания ООО ВолгаРегионРесурс начала работу в 2000 году. В течение 7 лет компания занималась консалтингом в сфере страхования, оценки рисков, разработки и внедрения системы риск-менеджмента. В связи со спецификой работы компания смогла изучить страховой и финансовый рынки России, Европы, Японии именно это позволило компании выйти на рынок страховых услуг с инновационным предложением.

Компания ВРР обеспечивающее гибкость в формировании инвестиций каждой семьи и максимальную финансовую защиту, предусмотренную лучшими накопительными программами страхования жизни на Российском рынке. Программа включает в себя 5 пакетных предложений, рассчитанных на клиента с разным уровнем дохода - Эконом, Актив, Стандарт, Классик и Элит. Это новая для Российского рынка комплексная услуга, которая даёт возможность безопасного долговременного инвестирования денег. В основе этого клиентского пакета лежат хорошо известные программы страхования: Добровольное Медицинское Страхование, Страхование от Несчастного Случая и Накопительное Страхование.

В момент выхода на рынок с новым страховым продуктом компания «ВРР» заявляла, что является не только страховым брокером, но и неким гарантом выполнения обязательств страховыми компаниями. Кроме того, само предложение было явно инновационным для российского рынка (комплексность данного предложения в сочетании с ценовой линейкой не могла на тот момент повторить ни одна компания).

Именно инновационный характер данного предложения определил специфику его продвижения: акцент при выводе предложения на рынок ставился на PR-компании и параллельную разъяснительную работу – необходимо было объяснить потребителю суть и преимущества предложения. При этом предложение изначально было «прозрачным» и лёгким для понимания, что позволило достаточно быстрому и достоверному распространению информации о нём среди «целевой аудитории». Интенсивность и эффективность «сарафанного радио» позволило компании при достаточно низких затратах на рекламную деятельность добиться узнаваемости среди целевой аудитории, и завоевать желаемую долю регионального рынка страховых услуг. При этом маркетинговые усилия были сосредоточены на создании новых предложений, наиболее полно удовлетворяющих потребности целевой аудитории, что полностью соответствует философии компании. Для этого компания стала предлагать дополнительный спектр услуг.

В среднем 1 раз в 6 месяцев компания выводит на рынок новую услугу. Данные услуги формировались в соответствии с реалиями страхового рынка. В быстро меняющейся ситуации на рынке основной задачей компании было обеспечение максимальной надёжности. Кроме того, в связи с кризисом, у потребителя начали формироваться новые запросы, связанные с необходимостью экономии. Своевременное осознание данной проблемы дало компании возможность вовремя инициировать работу со страховыми компаниями по созданию страховых продуктов с меньшим количеством опций по более низкой цене и фактически позволило не только сохранить «докризисный» уровень продаж, но и увеличить количество лояльно настроенных клиентов.

ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА КОМПАНИИ ВРР:

Таким образом видно, что все показатели, относящиеся к оценке состояния инновационного потенциала компании «ВРР» хорошие, по некоторым компонентам блоков можно было с уверенностью поставить оценку 5 (отлично).

ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ ИННОВАЦИОННОГО КЛИМАТА (ИК) КОМПАНИИ ВРР:

КОЛИЧЕСТВЕННО – ИННОВАЦИОННАЯ ПОЗИЦИЯ

Количественно – инновационная позиция (ПИ) рассчитывается:

ПИ = (ИП + ИК) / 2,

где: ИП – инновационный потенциал;

ИК – инновационный климат.

ПИ = (4,5 + 4,1) / 2 = 4,3

Оценивая количественно – инновационную позицию компании «ВРР» очевидно, что она в данной организации достаточно высокая, приближающаяся к отличной.

ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ (АИ):

ИННОВАЦИОННАЯ СИЛА

Инновационную силу (СИ) определяют путём перемножения значений инновационной позиции и инновационной активности.

СИ = ПИ АИ

СИ = 4,3 4,4 = 18,92

Так как определение инновационной силы зависит от полученных результатов оценки количественно – инновационной позиции и итоговой оценки инновационной активности и так как полученные результаты по обеим позициям достаточно высоки, можно сделать вывод, что значение 18, 92, характеризующее инновационную силу компании «ВРР» так же высокое.

ВЫВОДЫ

Программа лояльности привела к расширению оргструктуры компании. Таким образом, на данный момент структура компании следующая:

Рис. 1 Организационная структура ООО «ВРР»

На данный момент в компании существует три подразделения, занимающихся непосредственно предоставлением услуг – коммерческая служба, дирекция линейных продаж, дирекция МЛМ. Все три дирекции находятся в непосредственном подчинении исполнительного директора. На настоящий момент за каждой дирекцией закреплена определённая зона ответственности, чётко отвечающая функциям подструктуры.

В компании соблюдено большинство принципов формирования организации и принципов менеджмента:

· единство управления. При относительной сложности структуры компании, конечное решение зависит от генерального директора, являющегося одним из учредителей компании. Соответственно, ответственность за развитие компании несёт тоже генеральный директор. Каждый их руководителей дирекций подчиняется непосредственно генеральному директору. 1 раз в неделю проходит собрание руководителей подразделений, на котором корректируются тактические задачи каждого направления. 1 раз в 6 месяцев каждое подразделение готовит отчёт о деятельности подразделения и происходит корректировка планов подразделения в соответствии со стратегическими целями компании.

· принцип соответствия / принцип делегирования полномочий - полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Невозможно передать по вертикали или горизонтали ответственность, не передавая при этом необходимые полномочия для выполнения поставленной задачи. При этом ответственные за выполнение задачи сотрудники изначально согласовывают с руководителем уровень полномочий и зоны ответственности.

· масштабы управления.Для эффективного управления в непосредственном подчинении каждого руководителя должно находиться не более 7 единиц. Именно по такому принципу построена структура как компании в целом, так и каждого подразделения.

· дифференциация работы.

· доступность всех уровней организации.Руководство компании открыто для общения с сотрудниками, в том числе для предложений или критики. При этом критика должна быть конструктивной. Если сотрудник считает какой либо аспект организации труда или условий работы не продуктивным, он может написать служебную записку на имя непосредственного руководителя или генерального директора. Максимальный срок реакции на служебную записку – 3 рабочих дня.

Подобная организация общения подчинённых с руководством при неправильной организации может привести к формированию бюрократии в компании. Однако такое требование к служебным запискам позволяет снизить уровень «информационных шумов» (слухов, деструктивному неформальному общению между сотрудниками) и формирует у сотрудников навык анализа причин возникновения проблем и поиска путей их решения.

В последнее время, менеджмент компании столкнулся с основной сложностью функционирования матричной структуры – поддержание баланса «двоевластия». Кризис перехода от одной оргструктуры к другой привёл к временному снижению эффективности работы компании в целом. Менеджмент компании в настоящее время внедряет новую систему поощрения работников, которая приведёт к оптимизации работы всего коллектива и регулирования временных затрат каждого работника на основную работу и на участие в проектах.

Проблема двоевластия в компании возникла из-за того, что сотрудники самостоятельно не могут регламентировать время, которое они должны уделять тем или иным обязанностям, определять для себя приоритеты и не имеют представления о системе вознаграждений. Вследствие этого, руководство компании решило ввести регламент работы над проектами и создать систему мотиваций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе Компания преследовала 2 стратегические цели: с одной стороны – закрепить репутацию инновационной компании, с другой, сохранить (при оптимистичном развитии событий – увеличить) занимаемую долю рынка. При этом, в развитии компания ставила акцент на розничном предоставлении услуг. По мнению аналитиков и менеджмента под влиянием кризиса средства, выделяемые на корпоративное страхования должны были сократиться непропорционально розничному страхованию. Предполагалось, что особенно данная тенденция будет прослеживаться в сфере Добровольного медицинского страхования и Накопительного страхования жизни. Оба эти вида страховых услуг, составляющих основу пакетного предложения «…», традиционно до кризиса входили в «социальный пакет» крупных компаний и зачастую были составляющей системы мотивации всех сотрудников или менеджмента компании.

По предположениям аналитиков компании «ВРР», кризис должен был заставить компании пересмотреть систему мотивации и сократить социальный пакет. Таким образом, предполагалось, что рынок корпоративного страхования будет сокращаться, что приведёт к нецелесообразности затрат на продвижение на этом рынке. Однако, аналитики не учли, что во многом страховая составляющая социального пакета оплачивается за счёт налоговых вычетов и льгот, предоставляемых государством компании, страхующей своих сотрудников. При этом, для многих сотрудников ДМС является важной частью системы мотивации и сотрудники готовы при необходимости доплачивать определённый процент (не более 25%) стоимости страхового полиса ДМС. Что касается Накопительного страхования жизни – данная услуга изначально предоставлялась только топ-менеджменту компании или ключевым сотрудникам и являлась скорее сдерживающим фактором при смене работы (накопления по полису теряются при досрочном расторжении контракта не по причине страхового случая, соответственно, сотрудник, уходя с работы либо теряет эти деньги, либо вынужден самостоятельно оплачивать полис до окончания предусмотренного срока). Таким образом, складывая все перечисленные факторы можно было изначально предусмотреть меньшее падение рынка корпоративного страхования по ДМС и Накопительному страхованию жизни.

Решение менеджмента компании о фактическом уходе с рынка корпоративного страхования уже приводит к тому, что данную нишу занимают непосредственно страховые компании. Таким образом, неверное решение менеджмента компании не позволило компании занять данную нишу. Кроме того, настоящая ситуация может привести к возникновению большого количества конкурентов и на розничном рынке. Отсутствие у страховых компаний комплексных корпоративных предложений, включающих в себя ДМС и Накопительное страхование жизни, не может на данный момент удовлетворить возникший и растущий спрос на подобные программы. Как известно, спрос диктует предложение и уже на сегодняшний день некоторые страховые компании (в результате объединения, слияния и т.д некоторые страховые холдинги могут на данный момент предлагать и рисковое и накопительное страхование) предлагают корпоративному рынку комплексные страховые программы, примерно повторяющие страховое пакетное предложение компании «…». К тому же, такие компании не являются брокером, а значит, в отличие от компании «…» могут вносить изменения в пакетное предложение в соответствии с пожеланиями клиента, увеличивая доли видов страхования внутри пакета или включая в пакетное предложение больше видов страхования. При этом необходимо учитывать, что подобная практика, апробированная на рынке корпоративных страховых услуг, может быть в последствие представлена в рознице.

По результатам анализа прошедшего периода и текущей ситуации на рынке менеджментом компании было принято решение о разработке предложения для рынка корпоративных услуг с учётом существующего предложения.

ИСТОЧНИКИ

1. http://www.bp-arkadia.ru/publication42.htm - Бизнес-планирование, маркетинг. Аркадия. Инновационный менеджмент.

2. http://ru.wikipedia.org/ - Свободная энциклопедия. Инновационный менеджмент.

3. http://fictionbook.ru/ – О.М. Хотяшева «Инновационный менеджмент»

4. http://wall.sibupk.nsk.su/New/04/teachers/account/LychaginMV/0-main-books/FIMS/Fims.htm - Финансовые инновации: Медицинское страхование. Отв. ред. М. В. Лычагин, А. В. Решетников, В. И. Суслов. Новосибирск: Издательство СО РАН, 2001.