Основы управления инновациями

1. Понятие и сущность инновационной деятельности предприятия.

2. Сущность и содержание инновационного менеджмента.

3. Этапы и содержание инновационного процесса.

4. Организация реализации инновационного процесса на предприятии.

1.

В настоящее время обеспечение экономического роста при помощи экстенсивных факторов становится все более ограниченным. Решающее значение для экономики приобретают интенсивные факторы. Главными факторами устойчивого развития и экономического роста общества являются научно-технические знания. В развитых странах до 80% прироста валового внутреннего продукта достигается за счет инноваций.

Стратегия инновационной деятельности предприятия ориентирована на научно-технический прогресс, на использование его ре­зультатов для повышения эффективности производства и обеспече­ния конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

Это достигается детальной разработкой целей инновационной деятельности на основе стратегических программ (стратегическо­го плана) развития предприятия. Главное внимание в инноваци­онном менеджменте уделяется выработке стратегии и технической политики нововведений (инновационной политики) и конкрет­ных мер по их реализации. Нововведением называют:

- неизвестные потребителю блага (новая продукция, услуги);

- неизвестный метод производства продукции или услуг;

- разработку новых материалов и элементов;

- получение нового источника сырья и энергии;

- организационные нововведения (освоение нового рынка, получение новых форм финансирования и др.).

Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом. Понятие «инновация» применяется ко всем новшествам как в производстве, так и в орга­низационной, финансовой, научно-исследовательской, учебной и других сферах деятельности предприятия, а также к любым усо­вершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для такой экономии. Инновации можно раз­делить на два основных вида: технические и организационные.

К техническим нововведениям относятся: новые продукты, но­вые технологии или новые услуги. Часто успех предприятия опре­деляется совместным эффектом, получаемым при внедрении но­вого продукта, новой технологии и новых услуг. Технические но­вовведения можно классифицировать как базовые и прикладные но­вовведения, нововведения по улучшению продуктов, технологий или услуг и модификационные нововведения. Наиболее радикаль­ное влияние на успех предприятия и экономики в целом оказыва­ют базовые нововведения, связанные с развитием научно-технического прогресса. Наибольший удельный вес в практике зарубежных про­мышленных предприятий имеют нововведения по улучшению (усовершенствованию) изделий и наименьший - модификацион­ные нововведения.

Организационные нововведения окупаются, как правило, быст­рее технических нововведений и поэтому также имеют важное значение для успеха предприятия. К ним относят нововведения в организацию производства, новые методы осуществления марке­тинговой деятельности, финансовые нововведения, новые методы управления, структурные нововведения, нововведения, относя­щиеся к изменению конкуренции, характеристик и сегментации рынка и др.

Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи конкретного нововведения до его практической реализации и включает:

- научные исследования, направленные на изыскание новых процессов, систем и устройств, новых видов обработки и методов изготовления объектов техники, новых форм и методов организа­ции производства;

- научные исследования и разработку новых изделий, новой технологии и новых форм и методов организации производства, в том числе опытно-конструкторские и технологические разра­ботки;

- создание и проведение необходимых испытаний опытных и головных промышленных образцов новой техники, приборов, машин.

Особенностью современного этапа развития и обеспечения эффективности инновационной деятельности является создание единых комплексов исследований, разработки и производства в корпорациях и крупных фирмах. Например, компания Ericsson име­ет 76 научно-исследовательских центров в различных странах, Nokia - 52, Intel - 45, NTT - 12.

2.

Сущность инновационного менеджмента составляет управле­ние инновационной деятельностью с использованием принципов, функций и методов менеджмента, направленное на достижение общих целей предприятия.

Цели инновационного менеджмента должны отражать особен­ности и желаемый результат инновационной деятельности на кон­кретном предприятии, обеспечивающий удержание и укрепление его рыночной позиции в конкретном бизнесе. Целями инноваци­онного менеджмента могут быть:

- разработка и внедрение новой продукции или услуг;

- модернизация и усовершенствование выпускаемой про­дукции;

- совершенствование и развитие производства традиционных для предприятия видов продукции и услуг;

- создание условий для обеспечения более эффективной дея­тельности и повышения конкурентоспособности конкретной про­дукции и предприятия в целом.

Стратегия развития предприятия непосредственно увязывает­ся с постоянной перспективой нововведений, включая создание новой продукции, новые (более совершенные) методы производ­ства и управления, диверсификацию деятельности и проникнове­ние предприятия в новые сферы бизнеса и на новые рынки. Этому способствует децентрализация управления творческой деятель­ностью, широкое использование принципов малого предприни­мательского бизнеса с учетом рискового капитала.

Основные направления разви­тия инновационной деятельности с учетом достижений научно-технического прогресса находят отражение в формировании соот­ветствующей инновационной (называемой в отечественной прак­тике научно-технической) политики предприятия.

Инновационная политика подчинена до­стижению главной цели предприятия - максимально полное удовлетворение требований потребителей к количеству и качеству выпускаемой продукции при минимально возможных затратах на ее разработку и производство. Она содержит конкретные направ­ления работ инновационной деятельности, направленные на фор­мирование и обеспечение конкурентных преимуществ предприя­тия для достижения успеха на целевом рынке (рынках) в долго­срочном и среднесрочном периоде.

Основными принципами реализации этой политики являются:

- создание внутреннего климата и условий, стимулирующих творческий поиск и внедрение нововведений;

- стратегическая нацеленность инновационного процесса на нужды потребителя и формирование дополнительного спроса;

- интеграция и подчинение приоритетных направлений инно­вационной политики достижению стратегических целей и кон­кретных задач развития предприятия, обеспечивающих его благо­получие в ближней и дальней перспективе;

- ускорение процесса «исследования - производство - сбыт», в том числе за счет сокращения числа уровней управления инновационным процессом;

- максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация инновационного процесса не по по­следовательной схеме, а на основе мак­симально возможного параллельного решения конкретных инно­вационных задач создания, организации производства и сбыта но­вой продукции.

Содержание инновационного менеджмента включает:

- разработку планов и программ инновационной деятель­ности;

- рассмотрение (анализ и оценку) проектов создания новых продуктов и развития производства;

- координацию деятельности подразделений предприятия в сфере инноваций и проведение единой инновационной политики;

- мониторинг хода разработки новой продукции и ее внедре­ния в производство;

- взаимодействие с маркетинговой деятельностью при форми­ровании основных направлений научно-технической и производ­ственной деятельности для обеспечения конкурентоспособности продукции и эффективности предприятия с учетом требований потребителей, конкуренции в отрасли и рыночной конъюнктуры;

- обоснование и обеспечение программ инновационной дея­тельности предприятия финансовыми средствами, материальны­ми ресурсами и квалифицированным персоналом;

- создание временных целевых групп для комплексного реше­ния инновационных проблем: от определения (выбора) идеи до организации серийного производства новой продукции.

Общая схема организации инновационной деятельности и ин­новационного менеджмента приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Общая схема реализации инновационного менеджмента

Тесное взаимодействие и взаимосвязь служб НИОКР и маркетинга необходимы на предприятиях, выпускающих науко­емкую продукцию. Их подразделения, с одной стороны, становят­ся трансформаторами идей и разработок, исходящих от потреби­телей, с другой - принимают активное участие в разработке про­грамм маркетинга по продуктам. При этом между подразделения­ми маркетинга (изучающими потребности и потребительские тре­бования на рынке, а также разрабатывающими маркетинговые программы) и НИОКР существует обратная связь, позволяющая в процессе разработки максимально учитывать требования потреби­телей и корректировать в соответствии с ними технико-экономи­ческие показатели нового продукта.

3.

Процесс инноваций включает ряд последовательных этапов: систематизация поступающих идей нововведений, формирование идеи нового продукта, анализ экономической эффективности но­вого продукта, создание нового продукта, тестирование нового то­вара на рынке, принятие решения о внедрении нового продукта в производство. Общая схема инновационного процесса приведена на рисунке 2.

Систематизация поступающих идей нововведений является на­чальным этапом инновационного процесса. Накопление идей воз­можных новаций и их систематизация проводятся постоянно в процессе текущей маркетинговой, научно-исследовательской и другой деятельности предприятия. Периодически эта работа при­водит к формированию идей нововведений на предприятии. При возникновении возможности или необходимости новации начи­нается инновационный цикл.

Содержание работ первого этапа этого цикла включает:

- сбор информации о технологических изменениях на рынке, о нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР и служб маркетинга производственных отделений. Изучение и ана­лиз пожеланий, требований и рекламаций потребителей, поступа­ющих от сбытового аппарата предприятия, торговых посредников и покупателей. Накопление информации о потенциальных воз­можностях предприятия в области разработки и освоения новой продукции;

- определение видов риска, степени их влияния на ожидаемые результаты создания и внедрения нововведений;

- сбор и анализ информации о целевых рынках и долгосроч­ных тенденциях их развития, имеющих отношение к идее но­вации.

Формирование идеи нового продукта предусматривает выбор идеи его создания, которая может быть реализована. На этом эта­пе рассматриваются все выявленные идеи и определяется та из них, которая в наибольшей степени учитывает ресурсы и возмож­ности, а также будущую выгоду предприятия от ее реализации при создании нового продукта. Этап содержит следующие работы:

- предварительную оценку возможностей коммерческого ис­пользования идей;

- оценку практической реализуемости идей;

- определение степени технологической общности нового продукта и традиционных изделий предприятия;

- оценку соответствия новой продукции имиджу предприятия и стратегии его развития;

- определение патентной чистоты идеи нового продукта.

Анализ экономической эффективности нового продукта включа­ет оформление идеи в виде инвестиционного проекта создания нового продукта и его предварительную оценку. В рамках форму­лирования проекта обеспечивается определение технико-эконо­мических характеристик продукта (проекта его создания), оценка его качества и потребительских свойств. В обязательном порядке проводится оценка (прогноз) потенциального рыночного спроса и объема продаж предлагаемого продукта. Формируется предвари­тельная программа его создания и освоения в производстве. С уче­том программы проводится оценка объема необходимых инвести­ций на создание и организацию производства этого продукта, а также определение его срока окупаемости.

Важным элементом обоснования является анализ и оценка наличия необходимых ре­сурсов для создания и производства нового продукта (технология, машины и оборудование, сырье и материалы, персонал, финансо­вые средства и др.), а также оценка сроков создания, освоения но­вого продукта в производстве и выхода с ним на рынок. Этап за­канчивается анализом и оценкой рентабельности (прибыльности) производства нового продукта и разработкой программы марке­тинга по этому продукту.

Создание нового продукта начинается после принятия соответ­ствующего решения руководством предприятия и на основании программы маркетинга по продукту, содержащей все необходи­мые сведения о новом продукте, с учетом технико-экономическо­го обоснования его эффективности, анализа информации о рынке экономиче­ские результаты производственной деятельности предприятия. На этом этапе рассматривается также выполнение всех работ по его освоению в производстве:

- программа (конкретный проект) создания нового продукта;

- реализация программы (проекта);

- создание опытного (промышленного) образца и проведение его испытаний с целью проверки технических характеристик, тех­нологии изготовления, проверки безопасности, в том числе эко­логической и т.д.;

определение наименования, товарного знака, дизайна, упа­ковки, маркировки и решение прочих вопросов, связанных с оформлением нового продукта как товара предприятия.

Рисунок 2 – Схема инновационного процесса

Тестирование нового товара на рынке проводится по цене и дру­гим коммерческим условиям (на ограниченном рынке в течение ограниченного срока, но не менее 3 месяцев). С учетом результа­тов тестирования определяются:

- каналы реализации, дающие наибольший экономический эффект предприятию;

- средства и методы рекламы нового продукта;

- организация технического обслуживания продукта (гаран­тийного и послегарантийного) и другие вопросы реализации про­дукта на целевом рынке.

Принятие решения о внедрении нового продукта в производство завершает инновационный цикл создания нового продукта. Осно­вой принятия решения о внедрении нового продукта в производ­ство и о масштабе такого производства (ограниченная партия, се­рийное или массовое производство) являются маркетинговая про­грамма по производству (производственному отделению). Разра­ботка и принятие такой программы проводятся с учетом марке­тинговых программ по продуктам и результатов тестирования но­вого продукта на рынке.

Маркетинговая программа по производству (производствен­ному отделению) предприятия включает и учитывает:

- коммерческое обоснование производственной программы, ее структуру, ассортимент и количественные показатели выпуска­емой продукции;

- объем продаж, рентабельность продукции и производства в целом;

- производственные возможности предприятия: использова­ние имеющихся производственных мощностей, обеспеченность ресурсами и квалифицированным персоналом;

- каналы и методы сбыта, известность и имидж предприятия на рынке;

- финансовые возможности (в том числе общая сумма инвес­тиций в развитие производства и сбыта) и источники финансиро­вания;

- прогноз результатов (прибыль или убыток) на расчетный пе­риод и др.

Специфика инновационного процесса с учетом жизненного цикла товара. Жизненный цикл рынка сбыта конкретного продукта (жизненный цикл товара) охватывает период производства и сбы­та этого продукта и включает: внедрение товара на рынок (созда­ние рынка), рост, зрелость, насыщение и спад. При этом иннова­ционный процесс, связанный с конкретным продуктом, включает проведение НИОКР не только в период его создания, но и в пери­од его серийного производства. Направленность этих работ и за­трат на НИОКР зависит от содержания конкретных стратегий предприятия на рынке, определяемых с учетом жизненного цикла рынка сбыта продукта (жизненного цикла товара).

На стадии роста продаж (стадия жизненного цикла товара -рост) предприятие ведет разработку модификаций продукта в со­ответствии с дифференциацией потребительского спроса, т.е. стремится выделить сегменты рынка, на которых предлагаемый продукт с минимальными изменениями выступает в роли специа­лизированного, не имеющего аналогов для удовлетворения специ­фических потребностей.

На стадии зрелости предприятие стремится вести разработку оригинальных модификаций продуктов, отличающихся от про­дукции других производителей. Однако расширение номенклату­ры при неизменной технологической базе не может быть беспре­дельным. В стадии зрелости рынка (товара) усиливается тенден­ция снижения нормы прибыли до определенной средней величи­ны. Возможности конкуренции за счет дальнейшей дифференциа­ции потребительского спроса исчерпываются. Стабилизируются номенклатурные ряды и стереотипы продукции. Рынок превраща­ется в рынок стандартизованных изделий. Главным средством усиливающейся при этом конкуренции становится ценовая кон­куренция.

На стадии насыщения рынка (товара) успехи в конкуренции свя­заны с сокращением издержек производства, что и определяет на­правленность инновационной политики и стратегии предприятия.

На стадии спада (заключительной стадии товара) победу при­носит межвидовая конкуренция (конкуренция новых технологий), связанная с появлением новых средств (продуктов) удовлетворе­ния потребностей.

4.

Реализация инновационного процесса может быть организо­вана по одному из трех известных методов:

- последовательная форма организации работ;

- параллельная форма организации работ;

- интегральная форма организации работ.

Последовательную форму организации инновационного процесса часто называют традиционной, так как она, во-первых, не зависит от степени интеграции научно-технической, производственной и сбытовой деятельности в рамках предприятия или предприятий, а во-вторых, имеет давнюю историю возникновения. Инновацион­ный процесс при последовательной организации реализуется по­этапно в строгой очередности работ, выполняемых функциональ­ными подразделениями предприятия. Последовательность видов и этапов работ определяется технологией НИОКР (разработка технического задания, системная и схемотехническая проработка, конструкторские и технологические работы по созданию нового продукта, изготовление прототипа или опытного образца, его ис­пытания на соответствие заданным требованиям, отработка доку­ментации для серийного производства, разработка сдаточной и эксплуатационной документации), организации промышленного производства и сбыта.

Проведение работ на каждом этапе регламентируется конкрет­ным заданием и приемкой результатов на соответствие выданному заданию. При завершении каждого этапа и передаче работ в следу­ющее подразделение имеется возможность принятия решения ру­ководством предприятия о продолжении дальнейших работ или их прекращении. Последовательная организация работ имеет свои достоинства и недостатки.

Главное достоинство последовательной организации работ заключается в сокращении финансового риска, связанного с ин­новационным процессом, так как на каждом его этапе проводится оценка полученного результата и могут быть внесены коррективы в проведение работ вплоть до полной их остановки. Кроме того, упрощается контроль хода работ, которые на каждом этапе прово­дится по одному виду деятельности в конкретном подразделении.

В качестве недостатков последовательной организации работ можно отметить следующие факторы:

- усложняется внесение улучшений и устранение дефектов в части работ, по которым этапы уже завершены. Стоимость этих изменений существенно возрастает в зависимости от этапа, на ко­торых они обнаружены;

- увеличиваются сроки создания нового продукта (на время рассмотрения результата и принятия решения руководством о продолжении последующих работ на каждом этапе);

- успех инновационного процесса зависит от качества и эф­фективности взаимодействия (связей) между участвующими под­разделениями, которые затруднены при последовательной орга­низации работ;

- процедурные моменты, связанные с замечаниями на различ­ных этапах, выполняемых различными подразделениями по от­дельным заданиям.

Параллельная форма организации инновационного процесса. При параллельной форме организации работы в очередном подразде­лении начинаются до завершения в предыдущем, допускается проведение работ по смежным этапам в различных подразделени­ях одновременно. При этом оценка работ каждого этапа и приня­тие решений по продолжению или прекращению дальнейших ра­бот проводится после завершения соответствующего этапа. По сравнению с последовательной формой такая организация позво­ляет сократить общую продолжительность инновационного про­цесса, но увеличивает риск дополнительных затрат в случае отри­цательного решения о продолжении дальнейших работ. Пред­приятие несет убытки за счет выполненного этапа, а также за счет уже начатого очередного этапа. Параллельная форма организации инновационного процесса идентична последовательной за исклю­чением различий, связанных с сокращением сроков выполнения работ, которые при неблагоприятных условиях могут повлечь до­полнительные затраты.

Интегральную форму организации инновационного процесса на­зывают методом совместной разработки или совместного констру­ирования, а также иногда методом параллельного проектирова­ния. Интегральная форма организации инновационного процесса предусматривает совмещение во времени практически всех видов работ, связанных с созданием нового продукта. Для реализации этой формы организации создается комплексная бригада (группа), состоящая из конкретных специалистов, необходимых для выпол­нения определенного комплекса работ. Такая организация работ аналогична проектной организационной структуре, хорошо заре­комендовавшей себя в военно-промышленном комплексе при вы­полнении больших и малых проектов. Инновационный проект I этом случае перестает быть последовательностью видов работ, вы­полняемых в разных подразделениях предприятия, а превращает­ся в комплексный проект с единым руководством, занимающимся решением конкретной проблемы. При этом может быть в полной мере использован потенциал всех разработчиков проекта, объеди­ненных в целевую проектную группу.

По оценкам экспертов, применение интегральной организа­ции инновационного процесса сокращает длительность проведе­ния НИОКР на 30-50 %, значительно сокращает число вносимых в проект изменений при его реализации и сокращает время выхода нового продукта на рынок. Проектная организация работ позво­ляет создать в рамках предприятия внутренний микроклимат, спо­собствующий повышению творческой инициативы и производи­тельности труда.

Советы, комитеты и рабочие группы по разработке технической политики создаются, как правило, в крупных корпорациях и ТНК, выпускающих наукоемкую продукцию. На них обычно возлагает­ся определение стратегических направлений нововведений и вне­сение конкретных предложений для принятия решений советом директоров фирмы. В состав таких формирований входят руково­дители центральных служб НИОКР и маркетинга, а также руково­дители производственных отделений и дочерних компаний.

Координацию работ отдельных подразделений по подготовке предложений и организации осуществления нововведений обыч­но проводит комитет по планированию новых товаров в рамках реализации единой стратегии по нововведениям и технической политики фирмы.

Центральные службы новых продуктов обеспечивают разработ­ку технической политики, контроль и координацию инновацион­ной деятельности, проводимой подразделениями предприятия, а также способствуют и облегчают (ускоряют) процесс передачи и внедрения нововведений в производственных отделениях фирмы.

Отделения (отделы) новых продуктов создаются как самостоя­тельные специализированные подразделения предприятия для осуществления непосредственной координации всей инновацион­ной деятельности (в рамках предприятия в целом) по закреплен­ным направлениям, в том числе обеспечивают согласование целей и направлений его технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, мониторинг создания и внедрения новой продукции и рассмотрение проектов новой про­дукции.

Проектно-целевые группы по НИОКР и производству новой про­дукции являются самостоятельными хозяйственными подразделени­ями для обеспечения комплексного выполнения работ по созданию, внедрению и серийному производству конкретного нового продукта или реализации конкретного проекта. Эти группы создаются на среднем уровне управления и подчиняются высшему руководству предприятия. Целевые группы создаются на временной или посто­янной основе на срок от 2—3 до 10 лет и более. Часто такие группы возглавляются непосредственно авторами нововведений. Как пра­вило, группы не согласовывают свои действия с другими подразде­лениями предприятия. Наряду с ними создаются временные кол­лективы для решения конкретных инновационных задач.

Центры развития представляют новую форму организации ин­новационного процесса. Главным элементом этой организации является самостоятельное хозяйственное подразделение, не свя­занное с основной деятельностью предприятия. Оплата зависит от коммерческого результата этой деятельности. Наступление ком­мерческих рисков и неудач, свойственных инновационной дея­тельности в сфере производства и сбыта, не влекут за собой адми­нистративных санкций и штрафов.

Отделы НИОКР в производственных отделениях в интегриро­ванной системе стали играть более важную роль. На них возложе­но кроме поиска идей и разработки новой продукции также их быстрое доведение до стадии производственного освоения, ком­мерческого производства и быта. Соответственно увеличился объем финансирования этих подразделений, который составляет в новой системе 3-10 % объема продаж продукции соответствую­щего производственного отделения.

Венчурные подразделения организуются на крупных предприя­тиях, в корпорациях за счет собственного венчурного (рискового) капитала. Венчурные компании при достижении успеха поглоща­ются более крупными организациями или устанавливают с ними долгосрочные межфирменные связи.

Централизованные инвестиционные фонды предприятия {корпо­рации) способствуют развитию и увязке инновационных проектов и общей стратегии, направленной на обеспечение его долговре­менного успеха.

Фонды стимулирования нововведений в производственных отде­лениях обеспечивают повышение конкурентоспособности продук­ции и эффективности производственно-сбытовой деятельности отделений в целом за счет активизации инновационных процессов по закрепленным направлениям деятельности, а также в области организации и управления разработкой, производством и сбытом продукции (услуг).

Консультационные и аналитические группы создаются на пред­приятиях, в корпорациях в составе специалистов по широкому кругу вопросов исследований, разработки, производства и сбыта новой продукции, менеджмента и по другим специальным (функ­циональным) вопросам бизнеса.