Каким же образом преодолеть сопротивления инновациям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.
Рассмотрим две группы методов, предложенные Дж. Коттером и Л. Шлезингером и Э. Хьюзом.
Коттер и Шлезингер выделяют шесть методов преодоления сопротивления, дают их оценку с точки зрения преимуществ и недостатков, а также предпосылки применения.
Данная классификация представлена в Таблице 1 «Способы преодоления сопротивления организационным инновациям»
Таблица №1
«Способы преодоления сопротивления организационным инновациям»
Меры
Предпосылки применения
Преимущества
Недостатки
Обучение и предоставление информации
Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация
При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях
Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте
Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им
Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования
Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка
Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям
Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения
Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения
Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений
Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления
Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения
Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним
Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат
Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения
Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений
Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта
Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта
Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику.
Участие и вовлеченность. Если руководство вовлекает потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы.
Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство.
Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.
Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.
Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. В ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.
Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям:
Учет причин поведения личности в организации. Поведение и склонности личности в организации являются следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли в организации. Поэтому, перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.
Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Обычно в организациях руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений. Разумеется, неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений, однако независимо от этого непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния.
Предоставление информации группе. Деятельность, обусловленная сильным стремлением к изменениям, может быть стимулирована предоставлением определенной группе необходимой информации относительно ее самой и ее стиля работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся.
Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы их необходимости, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты.
Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.
Авторитет группы для ее членов. Чем авторитетней группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.
Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.
Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений облегчает дальнейшие изменения.
