1. Основные этапы анализа: обзор экономических характеристик отрасли; силы конкуренции и их влияние; анализ движущих сил конкуренции; анализ положения компаний (карта стратегических групп); прогноз возможных шагов конкурентов; определение ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли: оценка общей привлекательности отрасли. Цель проведения анализа в отрасли и конкуренции в ней – получить ответы на 7 вопросов. 1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? Отрасль – группа рынков, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Обзор основных экономических характеристик: - размер рынка (емкость): небольшие рынки не привлекают новых и сильных крупных конкурентов, - темпы роста рынка (быстрый рост облегчает проникновение на рынок), - излишки или нехватка мощностей: излишние мощности приводят к снижению цены и прибыли, - прибыльность отрасли: если высокая – приток конкурентов, - препятствия для входа или ухода с рынка, - стандартные товары (преимущество покупателей), - быстрые технологические изменения (высокая степень риска), - требования необходимых капиталовложений, - вертикальная интеграция (повышение требования к размерам капитала, снижение конкурентоспособности), - экономия на масштабах производства (кривая опыта), - быстрое обновление ассортимента (снижается ЖЦТ, конкуренты могут выйти вперед). 2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? При данном анализе используется модель 5 сил Майкла Портера (она является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на р.). 1 сила– конкуренция в отрасли (соперничество м/у продавцами), конкурентная борьба м/у фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы. Конкуренция – динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие. Характеристики: - степень конкуренции, - количество конкурентов, - доля рынка, - характер конкуренции (ценовая, неценовая), - стратегии конкурентов. Факторы, усиливающие конкурентную борьбу: - увеличение количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж, - замедление роста спроса на продукцию, - снижение цен или иные приемы увеличения объема продаж (речь идет о издержках), - легкость и доступность смены марки товара, - попытки нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов, - успешность реализации стратегических действий, - затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы, - большие различия между компаниями (в стратегиях, ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы), - приобретение крупных игроков другой отрасли одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее в сильного конкурента, - проникновение на рынок новых конкурентов. 2 сила – угроза прихода новых конкурентов. Потенциальные конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм: - фирмы, которые могут легко преодолеть барьеры входа, - фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект, - фирмы, для которых приход является логическим развитием их стратегии интеграции вперед или назад. Серьезность угрозы со стороны потенциальных конкурентов зависит от высоты барьера входа в отрасль: 1. Экономия на масштабах, 2. Правовая защита, 3. Сила имиджа марки, 4. Необходимый размер капиталовложений, 5. Доступ к каналам сбыта (новичкам приходится «покупать» доступ к сбытовым сетям предоставляя дилерам большие скидки и т.д.) 6. Эффект опыта и преимущество по издержкам (эффект кривой «обучение/опыт» - т.е. снижение с/с продукции происходит благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем конкуренты с большим опытом производства). 7. Тарифы и нетарифные ограничения (национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры – антидемпинговое законодательство , квоты – для затруднения входы на рынок иностранных фирм). 8. Отсутствие эффекта обучаемости. 3 сила – конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок. Условия, которые дают поставщику большую силу: - группа поставщиков более сконцентрирована, - поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей, - фирма не является для поставщика важным клиентом, - товар является для клиента важным средством производства, *группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед. 4 сила – конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа. Уровень силы покупателей зависит от следующих факторов: 1. Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков. 2. Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными. 3. Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика. 4. Товар слабо дифференцирован. 5. Клиент реализует стратегию интеграции назад. 5 сила – влияние на конкуренцию товаров – субститутов (товаров - заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.
3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли? Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. Анализ движущих сил включает: 1) Определение самих движущих сил. 2) Определение степени их влияния на отрасль. Факторы, являющиеся движущими силами: - развитие интернета, - глобализация, - изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров, - развитие технологий, - введение новых товаров, - маркетинговые инновации, - выход или уход с рынка новых крупных компаний, - изменения в издержках и прибыли, - изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары, - изменения в государственной политике и законодательстве, - изменение общих ценностей и образа жизни. 4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? Изучение положения на рынке конкурирующих фирм – аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций фирмы в отрасли – карта стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Общие черты компаний одной стратегической группы: - схожие стратегии, - одинаковые позиции на рынке, - схожие товары, - каналы распределения, - продажа товаров в одинаковом ценовом качественном диапазоне. Установить стратегическую группу значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой. Алгоритм составления карты стратегических групп: 1) Выбрать размерность, т.е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т.д.); использование каналов распределения (1, несколько, все). 2) На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик. 3) Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу. 4) Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы – диаметр пропорционально объему продаж.
2.
3. Выводы на основе анализа стратегических групп: 1) Фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами; 2) Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность; 3) Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп; 4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию. Ошибки, которые нельзя допускать: - обе переменные не должны быть сильно кореллированны (цена/качество), - выбранные переменные должны показывать большие различия в позициях, - переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами, - необходимо составлять несколько карт, в случае, если переменных больше двух.
5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? 1) Выявление «+» и «-» сторон конкурентов; 2) Определение стратегии конкурентов (самое общее представление может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходов к ведению конкурентной борьбы); 3) Определение фирмы, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем (точное определение того какие фирмы будут укреплять, а какие терять свои позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть шаги основных конкурентов в будущем); 4) Прогноз следующих шагов конкурентов (для того чтобы предсказать следующие шаги конкурентов аналитик должен почувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, этот процесс может быть достаточно длителен, однако хорошо и полно собранная информация о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить контрмеры). Факторы, позволяющие идентифицировать стратегию конкурента: - масштаб конкуренции: местный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный, - стратегическое намерение: лидировать, опередить лидера, войти в пятерку, в десятку, подняться на одну, две ступени, вытеснить или опередить одного из конкурентов (необязательно лидера), сохранить существующее положение, просто выжить, - цели в борьбе за долю рынка: агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста, удержание существующей доли рынка, темпы роста = темпам роста в отрасли, сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли, - конкурентная позиция: становиться сильнее, компания защищена и способна сохранять свои позиции, компания находится в состоянии конкурентной борьбы, компания изменяет позицию на рынке с целью обеспечить свою защиту, - тип стратегий: в основном наступательные, в основном оборонительные, агрессивная стратегия с высоким уровнем риска. Консервативная стратегия следования за кем-то, - конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, формирование на рыночной нише, упор на дифференциацию предприятия. 6. Какие факторы являются ключевыми в конкурентной борьбе? Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят от экономических и технических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами: 1. В технологиях: - качество проводимых научных исследований, - инновации в производственном процессе, - разработка новых товаров, - использование интернета. 2. В производстве: - низкая себестоимость продукции, - качество продукции, - выгодное месторасположение, - высокая производительность труда, - низкие затраты на дизайн и оформление продукции, - возможность изготовления товаров на заказ. 3. В сбыте: - широкая сеть дистрибьютеров, - наличие собственной розничной сети, - снижение издержек реализации, - быстрая доставка. 4. В маркетинге: - уровень обслуживания, - широкий ассортимент, - привлекательный дизайн, - гарантии покупателей. 5. В сфере профессиональной подготовки: - профессиональный уровень, - дизайнерское мастерство, - инновационный потенциал сотрудников. 6. Организационные возможности: - совершенные информационные системы, - быстрая реакция на изменение рыночной ситуации, - использование интернета, - качественный менеджмент. 7. Прочие: - имидж компании, - низкие издержки, - доброжелательность служащих, контактирующих с потребителями, - патентная защита. 7. Какие перспективы отрасли и ее общая привлекательность? При определении привлекательности отрасли выделяют следующие факторы: 1. Факторы делающие отрасль привлекательной; 2. Факторы делающие отрасль не привлекательной; 3. Особые проблемы отрасли; 4. Перспективы получения прибыли. Грамотный анализ отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию. Если в отрасли существует перспектива получения большей прибыли, чем в среднем по отраслям, то отрасль – привлекательна, и наоборот.
