Базисные стратегии развития организации

Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное на­правление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования ис­пользуются две координаты рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

На рисунке приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа):

- Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет кон­курентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, по­мимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использова­нием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен

-Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии, прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструк­торской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

-Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов Такая стратегия подразумевает большие инвести­рования в новые рынки, она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы

- Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на но­вые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не свя­занную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности дос­тижения эффективного управления Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компе­тенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спа­да, характеризуется своей спецификой:

- Когда организация уменьшает свою деятельность как с точки зрения про­дуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизи­ровать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия назы­ваетсястратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.

- Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводитстратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции ~ возможно, изменилось законодательство, меня­ется профиль организации и т. п.

- Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокраще­ния продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентос­пособностью определенного продукта на конкретном рынке.

- Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на ка­кой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех опера­ции, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации.

Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий.

В добавление к ранее рассмотренным вопросам, при выборе базисных стра­тегий организации необходим постоянный анализ своей позиции относитель­но конкурентов. Часто в данном случае теоретической основой такого анализа является использование двух размерностей — преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, — используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы:

- Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов.

- В случае узкого диапазона рыночной деятельнос­ти, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику эко­номии затрат, поэтому стратегия в данном случае называетсястратегией фо­кусировки на издержках.

- Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кро­ме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыноч­ной деятельности такая стратегия называетсястратегией получения диффе­ренциального преимущества.

- Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит названиестратегии сфокусированной дифферен­циации.

Роль маркетинга в стратегическом планировании

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями.

Маркетинг изучает потребности потре­бителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы опреде­ляют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегичес­кого плана оперируют маркетинговыми понятиями: рыночная доля, разработка рынка и т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового планирования. В ряде зарубежных компаний стратегическое пла­нирование называют стратегическим маркетинговым планированием.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и рынка определенного продукта:

- Накорпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рацио­нальным образом распределить ресурсы организации между этими видами де­ятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпора­тивном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней сре­ды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

- На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизне­са. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наи­лучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществ­ляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конку­рентных преимуществ.

- Управление деятельностьюна рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Роль маркетинга также следует рассмотреть с позиций трех уровней мыш­ления в организации, корпоративной культуры, стратегий и тактик:

- Под культурой понимается совокупность фундаментальных установок, цен­ностей и норм поведения, разделяемых всеми сотрудниками организации. Подкорпоративной культурой (культурой организации) понимается атмосфе­ра, стиль, чувство нахождения на правильном месте. Это глубокая вера в корпо­рацию» в ее миссию и конкретные цели деятельности, доверие к ее руководству. Это осознание своей роли в деятельности организации и четкое понимание сво­его вклада в повышение эффективности ее деятельности. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Почему мы занимаемся данным бизнесом? 2. Как мы определяем и измеряем успех? 3. Кто получает вознаграждения и по­чему? 4. Что означает быть членом коллектива? Корпоративную культуру образ­но можно сравнить с религией на корпоративном уровне. Отсутствие соответствующей корпоративной культуры служит главным ба­рьером для изменений в организации. Однако известно, что религию менять чрезвычайно сложно. Руководство организации должно стремиться создать корпоративную куль­туру, которая не может быть скопирована конкурентами и которая представ­ляет уникальные особенности организации. Корпоративная культура определяет оценку сотрудниками организации своего места и роли в ней, принципы совместной работы и направление, в котором перемещает организацию совместный труд ее персонала. Мар­кетинг воздействует на корпоративную культуру путем усиления её ори­ентации на запросы потребителей и удовлетворение этих запросов наи­лучшим образом.

- Стратегии также представляют совокупность убеждений, разделяемых сотрудниками организации, но они касаются того, как наилучшим обра­зом достигнуть цели организации. Роль маркетинга на данном уровне заключается в предоставлении информации о потребителях и конкурен­тах, о сильных и слабых сторонах деятельности организации и о том, как они повлияют на способность организации добиться выполнения поставленных целей. Использование маркетинга также делает сами цели реали­стичными и достижимыми.

- Тактики представляют наиболее конкретный уровень мышления в органи­зации. Они заключаются в непрерывном выборе конкретных решений в ответ на изменения окружающей среды. Влияние маркетинга на выбор соответству­ющих тактик заключается в конкретной разработке отдельных элементов ком­плекса маркетинга: новых продуктов, цен, каналов товародвижения, методов продвижения продуктов.

Т.о. на уровне организации в целом основ­ное внимание уделяется выработке общих целей и общих стратегий их дости­жения, на уровне отдельных бизнесов главным является разработка деталь­ных стратегических планов. Тактики же детально прорабатываются на уровне рынка определенного продукта. Концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что стратегический план маркетин­говой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании.