· Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы
· Анализ портфеля диверсифицированной фирмы
· Проектирование организационной структуры
· Выбор степени интеграции и систем управления
· Управление комплексом «стратегия — структура — контроль»
· Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности
· Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании
· Совершенствование стратегии, структуры, управления
2. Основные понятия, функции и принципы
Функции:
1. Планирование - предполагает решения о том, какими должны быть цели фирмы и что должны делать члены фирмы, чтобы их достичь.
2. Мотивация - выявление побудительных мотивов с целью адресного делегирования конкретного задания.
3. Организация.
4. Контроль - измерение того, что сделано, сравнение достигнутого с ожидаемым результатом.
Функции стратегического планирования
1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.
Принципы стратегического планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов стратегического планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. основные принципы стратегического планирования это единство, непрерывность, гибкость, точность, принцип участия.
1. Принцип единства.
Принцип единства предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер.
Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования
2. Принцип участия.
Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс стратегического планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает.
3. Принцип непрерывности.
Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:
- процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установления цикла;
- разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй - на смену первому, третий - на смену второму).
4. Принцип гибкости.
Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками».
5. Принцип точности.
Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.
3. Этапы стратегического планирования
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности
3. Определение стратегии достижения целей деятельности
4. Разработка и реализация стратегии
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий
6. Миссия и цели организации
Миссия организации - это основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей предприятия. Концепция организации миссии отражает существующие на рынке возможности удовлетворения конкретных потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.
Миссия организации – это её стратегическое устремление, чётко выраженный ориентир существования организации. Миссия не является конкретной программой, увязанной по срокам, ресурсами и исполнителями. Формирование миссии, т.е. обсуждение и формулирование, служит средством коммуникации, которое может дать представление обществу о ценностях, которые разделяет и которыми обладает персонал данной организации.
Наиболее универсальной миссией для любого предприятия является как можно более долгая его жизнедеятельность на рынке. Такая миссия обусловливает как развитие производства, так и его ориентацию на потребности людей. Миссия должна быть выражена в простых определениях и в удобной для восприятия форме, письменно изложена, широко известна персоналу предприятия. Понятие миссии тесно связано с понятием «имидж организации». Имидж организации – это совокупное общественное восприятие компании или фирмы многими людьми.
Что дает миссия для деятельности организации:
1. она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация.
2. миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.
3. миссия создает возможность для более действенного управления организацией.
Миссия организации детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик, достижение которых является для организации желательным.
Основной целью любой организации является миссия, которая реализуется посредством достижения стратегических и тактических целей. Цели фирмы определяют концепцию и основные направления ее развития.
Определение целей – конкретный уровень принятия решений, требующий соответствующих стратегических задач. Цели организации являются исходной точкой для формирования стратегии, они лежат в основе организационных отношений, на них базируется система мотивации и контроля. Цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных задач. Цели становятся инструментом управления когда они определены и сформулированы, доведены до персонала и приняты работниками управления.
Цели Это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении 1 года, долгосрочные – через 2-3 года.
Стратегические цели:
1. Увеличение доли рынка. Финансовые цели:
2. Более высокое и надежное положение в отрасли. 1. Более быстрый рост доходов.
3. Повышение качества продукции. 2. Более быстрый рост денежных поступлений.
4. Расширение и увеличение номенклатуры продукции. 3. Более высокие дивиденды.
5. Повышение репутации компании.
7. Анализ внешней среды прямого воздействия: потребители, поставщики, конкуренты
1. Анализ покупателей:
Какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями; На какой объём продаж может рассчитывать организация; В какой мере покупатели привержены продукту данной организации; Насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; Насколько сильны позиции покупателя по отношению к организации в процессе торга;
Факторы, определяющие торговую силу покупателя:
a) Степень зависимости продавца от покупателя (кол-во продавцов и покупателей на рынке);
b) Объём закупок, осуществляемых покупателем;
c) Уровень информированности покупателя;
d) Наличие замещающих продуктов;
e) Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
f) Чувствительность покупателя к цене;
g) Уровень его доходов;
h) Прибыль системы стимулирования;
i) Ориентация определенного покупателя на определённую марку.
2. Анализ поставщиков:
Выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами; финансами и т.д., от которых зависят: эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
3. Изучение (Анализ) конкурентов: Выявление слабых и сильных сторон конкурентов.
4. Анализ рынка рабочей силы: Наличие кадров, необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола; Стоимость рабочей силы; Анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке.
8. Анализ внешней среды косвенного воздействия: социальные, экономические, политические, международные, технологические факторы
Анализ макроокружения. Макроокружение состоит из:
1. Экономического компонента: Темп инфляции; Величина ВНП; Уровень безработицы; Процентная ставка; Производительность труда; Нормы налогообложения; Платёжный баланс; Норма накопления; Общий уровень экономического развития; Добываемые природные ресурсы; Климат; Тип и уровень развитости конкурентных отношений; Структура населения; Уровень образованности рабочей силы; Величина зарплаты.
2. Правового компонента: Законы и правовые акты; Приемлемые методы отстаивания своих интересов; Действенность правовой системы; Сложившиеся традиции в этой области; Процессуальная сторона; Сторона практической реализации законодательства.
3. Политического компонента – изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых, государство намерено проводить в жизнь свою политику.
4. Социального компонента: Отношение людей к работе и к качеству жизни; Существующие в обществе обычаи и верования; Разделяемые людьми ценности; Демографическая структура общества; Рост населения; Уровень образования; Мобильность; Готовность к перемене места жительства.
5. Технологического компонента – её анализ позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, модернизации изготовления и сбыта продукции.
9. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон
16. Управленческий анализ внутренней среды организации.
Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей п/п, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон и выявления стратегических проблем.
Основная цель – предоставление информации менеджерам или другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений.
Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:
1. Необходимость разработки стратегии и реализация эффективного менеджмента.
2. Оценка привлекательности п/п с точки зрения внешнего инвестора.
3. Выявление резервов и возможностей п/п с целью адаптациип/п к внешним изменениям.
Сильные стороны организации: ресурсы организации, использование которых укрепляет позицию на рынке и ведет к формированию дополнительных конкурентных преимуществ.
Слабые стороны: отсутствие или недостаточное использование ресурсов и потенциала организации.
Принципы управленческого анализа:
- системный подход
- принципы комплексного анализа
- динамический принцип
- принцип сравнительного анализа
- принципы специфики
Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации:
- ресурсы и организация корпорации
- рынки и сбыт
- финансирование
- производство операции и технические аспекты
- персонал, культура организации (система работы с персоналом)
Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков (методика Стивенсона 1989г.):
1. Определяется, какие характеристики организации должны быть оценены
2. Уясняется, с какими организационными единицами имеем дело
3. Уточняется, какие типы измерений могут производиться
4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных и слабых сторон
5. Получение стратегической информации (анализ документов).
Управленческий анализ выявляет конкретные преимущества п/п – уникальные, осязаемые, неосязаемые ресурсы, которыми владеет п/п, а также стратегически важные для данного п/п сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. В отличие от сильных и слабых сторон конкурентное преимущество обеспечивает потребителям предоставление такого продукта, ценность и за которую они готовы платить деньги.
Осязаемые ресурсы или материальные активы – физические и финансовые активы, которые отражены в бухгалтерском балансе.
Неосязаемые ресурсы – качественные характеристики деятельности п/п (торговая марка, положительный имидж, престиж организации, инновации, ноу-хау, человеческие ресурсы).
10. Изучение стратегических альтернатив
В распоряжении организации имеются четыре стратегических альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.
Ограниченный рост Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.
Рост Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Сокращение Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1. Ликвидация
2. Отсечение лишнего
3. Сокращение и переориентация
Сочетание Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
(КС) "конкурентоспособность" организации - способность организации приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.
Важнейшим понятием является "конкурентный потенциал" (КП) организации, под которым подразумевается ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП организации определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.
Конкурентное преимущество - величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами:
конкурентное преимущество= А*КС+В*КП
Анализ конкуренции можно проводить на основе модели "пяти сил конкуренции", предложенной М. Портером
Согласно цепочке ценностей деятельность предприятия подразделяется на два типа:
1) основную, связанную с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;
2) вспомогательную, обеспечивающая основные процессы производства.
Исследования М. Портера к следующему выводу: крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.
Портер выделил пять движущих сил конкуренции:
- Конкуренты внутри отрасли;
- Потенциальные новые конкуренты;
- Продукты – заменители;
- Сильная позиция поставщиков;
- Сильная позиция покупателей.
Критика концепции Портера.
- Концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным.
- Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.
Риск, связанный с отдельными стратегиями матрицы Портера:
Риск лидерства в области затрат: принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения; конкуренты могут перенять методы снижения затрат; концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка; непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.
Риск дифференциации: отрыв в цене лидера по затратам может быть настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке; характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение; подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.
Риск концентрации: различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителей, не оправдают разницы в цене; всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка; конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.
Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
низкие издержки производства;
высокое качество производимых товаров;
высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
выгоды, связанные с местоположением предприятия;
наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
3. КФУ, основанные на маркетинге:
хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
низкие издержки распределения;
быстрая доставка;
хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
доступный и хорошо организованный сервис;
аккуратное выполнение заказов;
широта ассортимента и возможность выбора товаров;
привлекательная, надежная и удобная упаковка;
наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
обладание секретами производства;
умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
наличие опыта в определенной технологии;
использование умной, захватывающей рекламы;
умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
наличие эффективных и надежных информационных систем;
способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
6. Возможно выделение и других КФУ, например:
наличие хорошей репутации у потребителей;
доступ к финансовому капиталу;
признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.
12. Стратегия минимизации издержек
Основным источником минимизации издержек является выбор установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба) продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба).
Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации издержек:
- отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;
- спрос эластичен по цене;
- вероятность переключения потребителей товара на другие велика.
Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как никто кроме нее на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде
Ничего конкретного в отношении поставщиков в рамках модели сказать нельзя, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.
По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.
По отношению к товарам-заменителям статус организации минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у организации.
Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу
Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.
Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объясняется тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть, при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции; во-вторых, достижение максимального проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.
13. Стратегия дифференцирования
Стратегия дифференцирования.
Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты имеют второстепенную роль: (Примеры: Мерседес – марка, качество, престиж), Браун – электроприборы особого дизайна.).
Предпосылки:
- особая известность предприятия;
- широкие исследования;
- соответствующий дизайн;
- применение материалов высокого качества;
- интенсивная работа с потребителями;
- учет отношения цена – качество.
Преимущества:
- потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что даёт преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;
- лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;
- высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
- своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов;
- высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов – заменителей.
Стратегии дифференциации. Виды дифференциации.
Стратегии дифференциации - это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.
Согласно канонической теории М.Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки). При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это могут быть конструктивные особенности или эксплуатационные характеристики изделия, превосходное сервисное обслуживание, престижная марка и т.д.
Если на вооружение взята стратегия дифференциации, чем определяется ее успех?
1. Собранная ценовая премия должна покрывать инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием отличительных потребительных качеств;
2. Увеличение рыночной доли должно обеспечить рост доходов, перекрывающий и издержки дифференциации, и издержки роста.
В противном случае следует признать, что дифференциация не достигнута, а инвестиции в стратегию дифференциации ведут к разрушению стоимости компании. Компания (или стратегическая бизнс-единица в составе многопрофильной компании) имеет конкурентное преимущество на определенном рынке товаров/услуг, если размер экономической прибыли, которую устойчиво обеспечивают ее операции, в среднем превышает размер экономической прибыли фирм-конкурентов, действующих на том же рынке. (Считается, что несколько компаний конкурируют на одном рынке, если решения в сфере производства, ценообразования или маркетинга одной компании существенно влияют на уровень экономической прибыли, которую смогут получать остальные компании.)
Виды дифференциации
Выделяют продуктовую дифференциацию, сервисную дифференциацию, дифференциацию персонала и дифференциацию имиджа.
Продуктовая дифференциация - предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном, лучшими, чем у конкурентов. Для стандартизованных продуктов (куры, нефтепродукты, металл) практически невозможно проводить продуктовую дифференциацию. Для сильно дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением.
Сервисная дифференциация заключается в предложении услуг (скорость и надежность поставок, установка, послепродажное обслуживание, обучение клиентов, консультирование), сопутствующих продукту и по своему уровню превосходящих услуги конкурентов.
Дифференциация персонала - наем и тренировка персонала, который осуществляет свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал должен удовлетворять следующим требованиям: компетентность, дружелюбие, вызывать доверие, надежность, ответственность и коммуникабельность.
Дифференциация имиджа заключается в создании имиджа, образа организации и/или ее продуктов, отличающих их в лучшую сторону от конкурентов и/или их продуктов. Например, большинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества, одинаковым образом продаются. Однако сигареты «Мальборо» за счет необычности своего имиджа, согласно которому их курят только сильные, «ковбоеподобные» мужчины, занимают около 30% мирового рынка сигарет.
Стратегия дифференциации.
Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.
На рис. 3.4 изображена зависимость между ценой товара в сегменте (ось X) и емкостью сегмента (ось У). Так называемая "потребительская ценность товара" для потребителя определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой. Под важностью подразумевается функция ряда аргументов: технических, эксплуатационных, эстетических и других параметров, характеризующих товар. Клиент совершает желаемое действие, например, покупку, тогда, когда оцениваемая им потребительская ценность товара превышает его рыночную цену.
Пусть товар характеризуется рядом параметров. Его потребительская ценность может быть вычислена как сумма произведений параметров на весовые коэффициенты. Понятно, что весовые коэффициенты потребитель расставляет с некоторой степенью субъективности, поэтому для параметров одного и того же товара различные потребители расставят различные весовые коэффициенты. Из этого следует вывод, что, производя товар различных модификаций, организация увеличивает вероятность того, что для большего круга потенциальных потребителей товар окажется достаточно привлекательным.
Дифференциация может быть разделена на два вида. Первый - горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, и средний уровень дохода потребителей одинаков. Например, зубная щетка может иметь одинаковые характеристики, за исключением цвета. В этом случае при сохранении цены объем продаж окажется большим по сравнению с ситуацией, когда имеется зубная щетка одного цвета.
Второй - вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различен. Например, можно купить дешевые механические часы, а можно дорогие, престижные, но все же производимые одной и той же организацией. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным сегментам клиентов, что увеличивает объем реализации.
Чем более дифференцирована продуктовая линия организации, то есть чем больше модификаций товара организация производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны - тем выше удельная себестоимость ее товаров. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых.
Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции), и отраслевой рынок имеет сложную структуру.
Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.
14. Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования, её основные характеристики.
Стратегия фокусирования - стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.
Фирма ориентирует свою деятельность на удовлетворение потребностей потребителей на конкретном целевом сегменте. Компания стремится занять лидерство на выбранном сегменте либо за счет минимизации издержек, либо за счет дифференциации продукции.
Риски: сокращение разницы между целевыми сегментами, сегмент может исчезнуть.
Достоинства: экономия ресурсов и средств, дополнительные преимущества перед конкурентами широкой специализации.
. Стратегия фокусирования.
Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться тогда, когда:
- существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических;
- существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере;
- ресурсы организации относительно невелики и не позволяют ей обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.
При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:
- исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;
- падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;
- усиление дифференциальных тенденций среди предприятий, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.
15. Стратегия вертикальной интеграции
Стратегии интегрированного роста, их сравнительная характеристика.
Стратегия интегрированного роста ориентирована на изменение положения фирмы на рынке. Компания устанавливает контроль посредством приобретения, поглощения, слияния или самостоятельного формирования дополнительных структур, отвечающих за снабжение и сбыт. Существует вперед идущая вертикальная интеграция и обратная вертикальная интеграция.
Обратная вертикальная интеграция направлена на рост фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебаний цен на комплектующие и запасы поставщиков.
Вперед идущая вертикальная интеграция выражается в росте фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда необходимо расширение круга предоставляемых посреднических услуг или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегия вертикальной интеграции.
Любая организация является поставщиком и потребителем. Она интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также - что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути, принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, то есть к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция) (рис. 5.1).
Основная мотивация для организации в осуществлении стратегии вертикальной интеграции - укрепление ее КП за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. С точки зрения модели "национального ромба" М. Портер, вертикальная интеграция - способ укрепления связи "организация - поддерживающие отрасли".
Рассмотрим несколько примеров вертикальной интеграции. Организация производит товар, закупая комплектующие. Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, она переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, занимается созданием собственной сбытовой сети. Организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к переработке нефти и продаже бензина.
Нередко одним из мотивов вертикальной интеграции является желание расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях организация уже не имеет возможности расти "вширь" и предпочитает начать рост "в длину".
Помимо достоинств, стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Прежде всего, она требует инвестиций. Во-вторых, она увеличивает риск для всей организации, так как при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса. В-третьих, сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса. В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.
