Зависимость сопротивления от управленческой компетенции

В правой колонке табл. 6.2.1 сведены характеристики стратегической управленческой компетенции. Они — основа для осуществления изменений, тогда как производственные способности лишь регулируют изменения. Если стратегические способности обеспечивают создание будущего экономического потенциала фирмы, то компетенция производственная направлена на использование существующих возможностей.

Как мы уже отмечали ранее (гл. 3.4), чисто производственная и чисто стратегическая деятельность являются двумя крайними разновидностями деятельности. На практике одновременно происходят и простой прирост продукции, и создание новой продукции, технологии и потребностей. Между этими полюсами мы определили несколько промежуточных уровней.

Далее (гл. 3.4), мы показали, что каждому уровню агрессивности стратегии соответствует определённый уровень стратегического управленческого потенциала. Низкий уровень агрессивности характерен для управляющих, которые выступают против радикальных изменений. Они замкнуты внутри фирмы, их внимание сфокусировано на руководстве внутри организации, их не интересуют взаимоотношения с внешним миром. При возрастании агрессивности стратегии от управляющих требуются такие характеристики как предрасположенность к изменениям, более искусное руководство ими, тесная связь с внешней средой. В гл. 3.4 мы составили таблицу взаимозависимости между агрессивностью стратегии и характером компетентности управляющих (табл. 3.4.1).

В левой колонке отражена производственно‑хозяйственная деятельность в отсутствии стратегических изменений. Такая деятельность оптимальна в условиях стабильной внешней среды. С ростом её нестабильности возрастает и агрессивность стратегии. В этот период управляющие стремятся к изменениям и к установлению контактов с внешней средой.

При полном соответствии кадров задачам стратегии деятельность оптимизируется и сопротивлений росту не возникает. Когда такого соответствия нет, сопротивление возрастает.

В ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, т. е. когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих. Если и после внедрения новой стратегии и её превращения в операционные планы существует остаточное несоответствие между кадрами руководителей и управленческим потенциалом, сопротивление будет снижать эффективность новой стратегии.

Теперь мы можем сформулировать ещё три основополагающих утверждения относительно сопротивления системы:

· сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;

Таблица 6.2.2. Воздействие компетенции и потенциала на сопротивление системы

· сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстаёт от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;

· сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.

В табл. 6.2.2 мы объединили воздействие сопротивления перегрузкам, возникающим в том случае, когда нагрузки превышают управленческий потенциал, с воздействием сопротивления, проистекающего от некомпетентности, возникающего в результате несоответствия между задачами стратегической деятельности и компетентностью управляющих.