К тому времени, как дивизиональная структура прошла через все вышеупомянутые модификации, она стала другой. Первоначальная базовая форма была связана с принципом единства полномочий и ответственности. К моменту введения шестой модификации, представленной в табл. 4.3.8, полномочия и ответственность были уже настолько разделены, что успешная деятельность управляющего «центром прибыли» в значительной степени определялась переменными, находящимися в компетенции других управляющих.
Сознавая эти существенные изменения, в табл. 4.3.8 мы дали другое название видоизменённой дивизиональной структуре — «национальная матричная структура».
По мере развития матричной структуры, противоречия, изначально присущие управлению хозяйственными подразделениями (управляющие не имеют полного контроля над своей собственной деятельностью), оставались незамеченными. Руководство корпораций (особенно в Америке) продолжало оказывать давление на каждого управляющего «центром прибыли», требуя оптимизации деятельности вверенного ему подразделения, и в то же время побуждало его сотрудничать с управляющими других подразделений, чья деятельность могла быть оптимизирована только за его счёт. (Например, если производственное подразделение передаёт свою продукцию отделам маркетинга по себестоимости, его прибыль будет равна нулю, а прибыль отдела маркетинга значительно увеличится.) В результате новые конфликты, возникающие на каждой новой стадии модификации базовой дивизиональной структуры, оставались неразрешёнными. Во многих фирмах, которые ввели матричную форму организации, связанные с такими конфликтами сбои в её функционировании закрепили за ней дурную славу. В результате некоторые из этих фирм начали обратное движение к более простым структурам. Отсюда появление в литературе статей, критикующих матричную структуру как непрактичную.
Однако на основании вышеизложенного автор приходит к иному выводу:
Во избежание этих недостатков можно использовать два взаимодополняющих подхода: руководство фирмы должно признать неизбежную реальность конфликтов между хозяйственными подразделениями, предвосхитить их и действовать по их улаживанию до того, как они вспыхнут в полную силу; подструктура разделённых полномочий и ответственности должна вводиться параллельно с матричной структурой (описание того, как разделение полномочий и ответственности регулирует и минимизирует потенциальные конфликты, можно найти в гл. 2.6).
Табл. 4.3.8 иллюстрирует два варианта матричной структуры: национальный и многонациональный. В последнем случае подразделения маркетинга (отделы) национальной структуры заменены подразделениями по странам. Мы уже упоминали в гл. 2.6, что многонациональная матричная структура становится необходимой в тот момент, когда диверсификация и значимость производства в зарубежных отделениях достигают критической величины по сравнению с национальным производством.
Роль и ответственность хозяйственного подразделения в стране гораздо более сложные, чем роль и ответственность национального отдела маркетинга.
1. Каждый центр в стране действует в определённых экономических, политических и культурных условиях, задающих существенные факторы успеха, на которые должны реагировать стратегии фирмы в отношении продукции и маркетинга.
2. Каждый управляющий центром в данной стране обычно обеспечивает сбыт всего, что производит фирма: и продукции, и технологии.
3. Разница в степени проникновения на рынок приводит к возникновению различных взглядов на рынки страны: некоторым рынкам предлагается стандартная продукция данной фирмы, для других — продукция, которая имеет элементы, изготовленные нестандартно, для третьих — продукция изготовлена в соответствии с требованиями местных рынков.
4. Управляющий в данной стране несёт ответственность за результативность производственных подразделений, расположенных в этой стране, но эти подразделения часто производят продукцию, потребляемую за рубежом.
Следует вновь обратиться к гл. 2.6, чтобы вспомнить, как эти проблемы решаются в многонациональной матричной структуре.
Рис. 4.3.3 представляет в несколько необычной форме органиграмму международной матрицы, где вопросительные знаки иллюстрируют различные роли, которые могут играть подразделения в стране. Современный стратегический хозяйственный центр, находящийся на самоокупаемости, представлен как источник предпринимательской и инновационной реакций фирмы. Сегодня во многих многонациональных компаниях предпринимательская ответственность сосредоточена лишь в главной штаб‑квартире, а инновациями занимаются отдельные технологические подразделения.
